精如益制造的核心是持续的改善.docxVIP

精益制造的核心是持续的改善无论是小批量、多品种、短周期的市场需求变化，还是原料、人力成本的现实压力，20多年前席卷全球，以丰田制造为代表的精益生产模式，如今对于很多企业来说依然有可以学习和探索的价值。　“精益生产、/SCHART/%BE%AB%D2%E6%B9%DC%C0%ED.HTM精益管理是一种/SCHART/%BE%AD%D3%AA%B9%DC%C0%ED.HTM经营管理理念，强调持续改善，全员参与，它不特指某一种方法或窍门，而是企业走向卓越的一个持续不断的改良过程和行动。”持有这个观点者，是合众资源·3A企业管理顾问有限公司创始人刘承元博士。　通过减少生产、管理中的设备、人员、原料、库存浪费来降低成本，通过优化工作流程来提高生产效率，做到高品质、准时生产、敏捷交货，是企业学习精益制造的目标之一。但是在实践中，不少企业认为所谓的精益制造就是5S、看板管理、TPM等一系列工具，因此，流于形式的学习模仿导致事与愿违就不足为奇了。　改善重在持续　正因为精益制造的目标是尽善尽美，持续改善，企业首先需要调整的就是开展精益生产、精益管理的态度。江汉石油钻头股份有限公司（以下简称“江钻”）副总裁洪春玲在总结公司十多年跟踪学习精益制造模式的经验时说：“精益生产的优化是整体系统的优化，而非局部系统的优化。作为本土化的公司在导入精益生产经验时，应当做好长期坚持的思想准备。”　从1994年介绍丰田汽车精益生产模式的《改变世界的机器》中文版面世开始，江钻就接触并学习精益生产的相关概念和做法，重新布置生产线，改变过去按工艺流程布置设备的做法，把几十道工序集成到多功能的机床上。过去十台设备生产一个品种，生产改造之后，十台设备就是十条生产线，产品生产周期也缩短了，原来生产一批钻头要三四个月，之后缩短到了八周，产量也从过去一年生产一万多支增加到四万多支。　从1994年到2004年的十年间，江钻主要是在生产组织和设备管理上做工作，主要还是生产现场的改善。“当时，精益生产的氛围不算浓，领导强调的多就做得多一些，有时推行两三年后再看，情况又倒回去了。”洪春玲认为虽然江钻引入精益生产比较早，但最初的十年并没有从全局的角度把这种模式渗透下去，“因为属于从上往下推动的生产改造，所以没有形成持久的生产模式。”　所幸的是江钻管理层一直把精益生产当作制造业发展的方向，虽然没有形成体系，但始终在推动精益生产上做探索和努力。2004年，江钻引入了一些具象化的管理活动：5S管理、改善提案、改善课题、阶段性改善等，在做到一定的程度后又导入标准化、TP自主管理、价值流分析等工具。“我们把改善全部融入到管理活动当中去，以前公司也曾搞过所谓的‘提合理化建议’活动，但那是给别人提意见，而改善提案和改善课题是工人围绕各自的岗位提改善建议，并去实施。因为有了这些管理工具做载体和平台，一步步地带着我们往前走，做的就跟原来虎头蛇尾的状况不一样了。我们强调‘事事都有改善的空间，人人都有改善的能力’。”洪春玲说。　找准切入点，全员参与改善　与江钻最初自上而下推行精益生产有所不同，生产办公及生活家居的圣奥集团认为发动一线员工自发改善的热情是开展精益制造的关键。因此，圣奥集团首先解决的是让员工愿意做改善的事情，从“要我干”变成“我要干”。　如何引导员工对现场改善、流程优化这些“跟自己看似无关”的事情关注并投入热情呢？圣奥集团副总裁党新民说：“我们的切入点是降低粉尘，在降低劳动强度的前提下提高生产效率。”　家具行业有个特殊性，就是粉尘比较大，开料打磨都会产生大量的粉尘，工人们工作两个小时头发都会变白。为此，圣奥组织工人、设备技术人员，以及专家在一起考察粉尘主要来自哪些环节，如何回收粉尘。因为现场的整洁带给员工的是舒适，因此工人提改善提案的热情很高。通过一些小的设备改造，4个多月下来，车间的粉尘问题基本解决；工人的改善意识也大幅提高，有好几百个提案都得到了实施。“工人以前觉得干活脏是正常的，其实他们都是能工巧匠，最了解现场和工作流程中的一些问题，只要他们感兴趣，关注了这些问题，解决方案自然就出来了。”党新民说，“要提高产量，一种方法是让工人变得更累，另一种方法是让他轻松的同时提高生产率。” 　通过流程和设备的改善，圣奥将过去对生产没有价值的流程剔除掉，比如对于工人来说定螺丝是必要的，但是拿螺丝的动作和过程是没有价值的，那就通过工具的摆放来简化整个工作流程，这样工人完成工作既快又不像原来那么累。“走路、弯腰其实浪费体力，我们就是通过减少这种消耗来提升人均每小时的劳动价值，这样产品产量提高了，劳动强度却下降了，是两全之策。”党新民说。　圣奥从降低粉尘入手开展精益生产是结合自身行业和企业特点做出的选择。这一点对于想引入精益管理的企业来说很重要，“很多企业一上来就学丰田，搞看板，结果失败了，原因就是没有基础。精益