腾讯的hr三y支柱.docxVIP

腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值3、腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。（2）让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的E-HR信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。从SSC到SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。4、腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支持。SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。5、腾讯SDC的现状现有120人，处薪酬外（薪酬因特殊性，有独立板块负责）。建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构从HR角度为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和BG信任的HR共享资源管理平台。负责区域的人才招聘、培训、综合HR事务服务平台的建设和运营，确保公司各项HR战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持。满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求；满足区域员工对组织氛围、各种HR服务的需求HR信息化建设服务和实施机构HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。输出HR信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR系统的有序性、高效性、安全性深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与HR系统建设相匹配的方案，并推动开发实施；承担HR系统的运维工作，跟踪HR系统的运行健康度，通过各类数据的分析，寻找HR系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR系统循环改进基层人事运营服务和咨询机构以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种HR重复性、操作性事务的集成化服务平台。“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本-价值理念、资源规划与投放、关键指标体系运营管理：运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理（业务接入、业务标准化、交付控制），数据管理（服务流量、人力布局），作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容服务质检体系：关注多维度客户，确保各种能领导循环改进。6、腾讯SDC的特色（1）关于职责覆盖腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。不影响业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。（2）关于用户体验 腾讯SDC的很多业务都能通过微信实现，并产生互动。（3）关于员工激励 SDC的员工属于多地域管理。在北京的HR也能非常清楚的了解上海的业务。7、腾讯SDC未来几年的发展（1）体系化：人力资源COE需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP需要进行前沿诊断，关注个性统计。但整个人力资源仍需要有体系的运转。（2）可持续：SDC需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR的工作不断地可持续传承下去。（3）可被信赖：任何一个业务需求，不是通过某一个角色来解决的，而是一种通力合作的形式。因此怎样让合作伙伴给予信任，很重要。8、腾讯SDC的干货总结一、HR管理架构的升级（1）COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更