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找准需求是关键 --明阳天下拓展培训 为什么培训失败？ 我有一个朋友在一家民营企业做HR主管，公司规模有3000多人，发展前景不错。为扩大生产，满足市场需求，公司计划今年10月新开一个工厂，预计员工500人，新工厂的正常运行需要许多熟悉的技术工和管理人才。由于时间比较紧张，外部招聘无法满足公司新开工厂的需求，于是，他申请公司从老厂中选一批人员进行培训，约80人经过两个月的培训后，都达到了培训的要求。可在往新厂调配的过程中，出现了意想不到的事——培训人员中，有近一半的人员不愿去新厂。经过调查发现，有的人根本就不想换一个新的工作环境，有的人则因为家庭的因素，还有的人对自己培训的技能和将来从事的工作都不感兴趣等等。总之，这次培训应该说的确使员工的技能有所提升，但是却没有达到预期的效果。 通过调查，我们发现案例中，该公司在培训前并没有制定完整的培训需求分析，他的培训主要是根据公司最近的战略计划（建厂）带来的问题，所做的比较粗放的规划。如果按照企业需求、市场需求等进行分析，我们可以发现：首先是企业需求。该企业的发展前景好，因战略调整，需建新厂，员工总数为500人。这是整个培训进行的大前提。然后再明确，这500名员工所需的胜任素质，也就是岗位的任职资格，案例中该企业需要的是“熟悉的技术工和管理人才”。 其次是市场需求。针对该企业而言，是人才市场供应和企业用人需要的供需市场，由于“熟悉的技术工和管理人才”，短期内外部的招聘无法满足企业的需求，因此需要进行内部培训的方式进行人员调配。 进行到这里后，为期两个月的培训就正式开展，员工该提升的技能也提升了，应该说培训的目的达到了，但是最终效果却让人大失所望，出现了员工培训完不去新岗位的尴尬现象，这意味着辛苦进行的培训工作，只收得一半成效。 不难看出，培训失败的原因在于，对培训需求的分析上，他忽视了一个关键点——员工需求。如果我们改变一种方式，将新厂的一些职位要求以及薪酬待遇等公告员工，并要求他们可以自愿报名，自愿选择培训内容，这样一来，我相信，就不会出现上述现象。如果企业的需求分析只是片面地考虑到企业对于员工的要求，就很难调动员工的积极性，起到良好的激励作用。一个成功的培训需要培训者、培训者的领导和组织者等相关人员的参与度，参与度越高培训效果就越好。 明确需求是关键 几乎每个企业都在做培训，而企业的培训内容也十分丰富，但培训效果却不佳，我们不能将原因直接归于培训效果产生的滞后性，因为如果认真思考和回忆就不难发现，我们所做的培训，对大多数企业来讲都没有达到预期效果，有些成果只是一些表面现象，这也许是部分小型企业的老板们不愿做培训的原因吧。其实，我们仔细分析产生良好的培训效果的原因，就会发现，制订合理的培训计划和开发适合自己公司的培训课程是达到良好培训效果的基础，而制订培训计划，需求分析就是其中首要、关键的环节。 成功的培训不但与培训课程、培训体系、培训讲师等有关，更重要的是培训必须满足需求。一个成功的培训与培训讲师、组织者、培训者、培训者的领导四者之间有密切的联系，他们之间的联系就是需求。培训者和培训者的领导是培训需求的提出者，而组织者和培训讲师是需求满足者。那么，如何确定培训需求呢？ 培训需求的确认一般来源于绩效考核、公司发展战略以及员工职业生涯的发展计划，可是，这是真正的培训需求吗？为了寻找需求和便于理解需求，我一般将培训需求分为：企业需求、员工需求和外部需求。 一、企业的需求 企业的需求来源，一般从以下四个方面展开：一是企业发展战略、计划和目标。培训需明确企业未来3年内的发展计划，及这些计划会产生的人才需求，检验企业内是否具备合适的人才储备，如果不具有，能否通过内部培训来解决；二是绩效考核。绩效考核是发现员工产生不良绩效的原因，如果这些原因是由于员工自身产生的，我们就要寻找员工的不足或者说缺失，以此，产生培训需求。 三是岗位任职资格要求。当然，有些企业建立了胜任素质模型，这样培训需求的确定就容易得多了。除此之外，企业还要对员工进行测评，通过这样了解员工还缺少什么样的能力。 四是招聘产生的需求。其实，我们的培训需求在招聘时就产生了，大家都知道，招聘一个完美的人才是不可能，因此在招聘时，才会有所取舍，有些人（比如应届毕业生）进入公司后只有通过培训才能胜任岗位。 二、员工的需求 员工的需求也主要有两个来源，一是员工个人职业规划；另外，则是员工应具备的知识技能。对员工来讲，需求首要来源于员工对自己将来职业的设计，如果员工没有这种规划，人力资源部就应该组织培训，建立员工职业生涯管理。有了职业规划，员工就知道自己需要哪些培训了。 确定员工的需求也有两种调查方法，一是问卷调查法，二是访谈法。在设计问卷和访谈时，一定要注意让员工明白自己的职业规划，否则，就无法确定员工的真正培训需求。 当满足员工和企业的需求后