供应链管理第五讲供应链运作的协调管理.pptx

第五章供应链运作的协调管理主讲老师：徐红梅 27202确定性—一个令人讨厌的幽灵！供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定环境的不确定性 供应链运作缺乏协调的损失2001年4月16日，思科公司供应链发生“大事故” ——称将报废价值25亿美元的过剩原材料是思科当季销售额的一半，美国商业史上金额最大一次库存注销措施：奖励迅速交货的供应商 使供应商有极大的动机建立缓冲库存，不考虑真实需求后果：思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应本章内容一、供应链协调问题的几种表现形式（一）需求变异放大现象（二）曲棍球棒现象（三）双重边际效应（四）物料齐套比率差的现象二、提高供应链协调性对的方法三、供应链的激励机制一 、供应链中不协调的现象（一）“需求变异放大”现象宝洁公司（PG）的尿不湿：PG的采购经理注意到一个很有意思的现象：“尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期分销商向PG工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多PG向其供应商的订单的波动程度更大英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%供应链中的“需求变异放大现象”现象：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。数量时间零售商订货消费者需求分销商订货供应商批量制造商批量供应链牛鞭效应（Bullwhip）订货量（库存）在供应链上被逐级放大Q3Q2Q1D制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致：在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存 美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈 注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中需求变异放大现象的原因（1）需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益（3）大批量订购古代的预测技术八卦占卜术算命地动仪现代预测与生活息息相关天气预测股票的波动趋势预测公司生产计划顾客需求预测需求预测的特点1.预测不准确——误差估计2.预测期限越长——误差越大巴里勒公司成立于1875年目前已拥有意大利最大的和最先进的通心面工厂通心面占意大利市场份额35%，欧洲市场份额32%1987年，由于需求变动程度的越来越大，该公司物流主任提出一套名叫JITD（适时配送）的计划 根据该计划，不再是根据分销商的内部计划和订单向其运送产品，而是由制造商查看所有的分销商的资料，然后自己安排送货计划失败原因1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确 当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和计算机系统，难以获得确切的数据2.库存太高，周期时间过长需求变异放大现象的原因（续）（4）补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大 （5）配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，制造商常根据顾客订购的量按照一定的比例进行限量供应，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象，而且大批客户会取消订单导致需求变异放大的原因系统原因订货周期和供应链的层次结构现有供应链自身无法克服的非系统原因是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化、运营水平及需求预测修正等非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。牛鞭效应对供应链绩效的影响：生产成本：扩大生产能力、持有过量库存库存成本：更高库存水平应对需求波动发货与收货的劳动力成本：过剩劳动力、浮动劳动力运输成本：非高峰期运输资源闲置产品可获得性：缺货概率增加，导致失售链中关系的影响：不信任导致潜在协调困难缓解“需求变异放大”效应的方法科学确定定价策略 ：？供应商天天低价和分期供货，减小顾客需求过程内在的变化性，本质是减少订货批量；制造商鼓励其分销商同时订购多种不同的产品，如宝洁；使用第三方物流使小批订购实现规模经济；消除短缺下