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活力曲线 无边界组织 6σ管理 杰克·韦尔奇管理思想 活力曲线，亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则。指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。 领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。 ——杰克·韦尔奇 活力曲线 ——评估组织内人力资源的方法 以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。 C类 不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。 A类 他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有原件。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人，能提高企业的生产率，同时还使企业运营充满情趣。拥有“GE领导能力的四个E”和一个P：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非做出坚决地回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。一个P是激情（passion） B类 是公司的主体员工，也是业务经营成败的关键，与A类员工的主要区别在于缺少激情。 活力曲线在GE的应用 将活力曲线作为员工分类的依据，并依此进行分类管理。 ? 工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理 A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的奖励。 ? 三类员工在GE的地位也有非常大的差别 A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的主体，企业为其提供最频繁、最优质的培训；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。 无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。 在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。 无边界组织 未来的企业则要靠无边界赢得竞争 为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。 　 无边界原理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。 无边界组织的原理认为，信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正溶为一体。在无边界原理中，企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有位高权重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，使各个边界能够自由沟通、交流，实现最佳的合作。在无边界原理下需要重新分析企业原有的边界。 6σ管理 六西格玛（Six Sigma） 又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma 6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。 六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。 SIX SIGMA 的数学定义 Motorola于1986年提出了百万机会缺陷数的通用指标： 3б≈ 每百万机会66807个差错 4б≈ 每百万机会6209.6个差错 5б≈ 每百万机会232.6个差错 6б≈ 每百万机会3.4个差错 7б≈ 每百万机会0.019个差错 管理的特征 1.是以顾客为关注焦点的管理理念 2.通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 3.注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 4.是一种以项目为驱动力的管理方法 5.实现对产品和流程的