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主题演讲:如何通过人才培养体系进行知识传承，提高企业竞争力？ 高岚：下午由白艳给我们讲，如何通过培养人才体系，进行知识传承，提高企业的竞争。这对于每一个企业来说非常的重要，因为你的企业之所以能够长期不败，企业的竞争力是至关重要的作用。白艳给我交了一份她的介绍，我给大家介绍演讲嘉宾，她给我写的是英文的，所以我不知道我是读英文还是白艳自己介绍。 　　白艳：我自己说。大家下午好，欢迎你们来开会，会议主要是互动的过程，在这里头我会给大家稍微解释一下，我们在IBM，主要在人力资源培养和企业内需这块的经验分享。我先介绍一下自己，我叫白艳，本来是北***律系的，现在我在学校做校园招聘的时候，我都是这么说的，我上大学的时候很多人还没出生。我自己的15、6年，主要做过公司，在GE做过五年，在GE的五年，实际上我是从小公司去了大型的外企，这是第一次，所以在这五年里头积累了很多基本的经验，我是从外籍人员管理、福利、招聘到整个的管理，我们做了很多的会议，在香港做过，在国内也做过。出了GE以后，那时候IT比较热，就想去一家比较热的IT公司，我就去了一个公司，专门做网络产品的。这会看到一家公司它的成长过程，然后去了另外一家公司，从网络器械公司到了软件公司，这家公司是专门做软件开发的，底层软件开发工具的，做了两年多以后，它被IBM收购了，所以我去了IBM.收购了过程我又离开了IBM.后来又去了一家咨询公司，当时做了两年多，后来回到了IBM，所以基本上我的过程是做了很多专业，外籍管理、招聘等等，现在回来我又回到专业了，我回到IBM在做专业，我第一个位子是做招聘，那时候我们每年的招聘量是六千个左右。大概一年多以前转过来做这个，今天给大家介绍的背景是IBM怎么做的？ 　　我知道很多人都知道IBM的品牌，但是IBM到底做什么的？很多时候大家理解不一样，IBM把PC卖了以后，是不是变成联想了，实际上整个PC占了它很小的一块业务，它最大的业务就是我们的存储器。IBM在十年前准备转型，当时看到了如果一直专做硬件，它的前景越来越大，竞争对手越来越多，所以十几年前决定把IBM转型，所以IBM有很大的软件库，买了很多家公司去丰富我们软件的产品，我们收购了PWC，形成了我们自己的咨询，所以IBM有叫GBS专门做咨询的。我们还有一大块硬件的服务，到目前为止，整个服务收入占了IBM的60%多了，真正硬件这块的收入占了40%多，但这个比例还有一点区别。我们在中国大概服务可能占了40%多，硬件卖产品这块大概占了60%多，这是IBM.你听到IBM名词的时候已经没有PC了，有的产品和服务，以后更多听到的是服务。 　　每个公司进到一个市场的时候，都会定一个目标，我们IBM在中国到底做什么？其实我们很大的愿景，是致力于成为各界的创新伙伴，创新是IBM天天在讲的事情。引领技术的潮流，带领产业的发展，提供先进的解决方案。同时帮助中国的发展，积极投资研发和生产，为中国的软硬件出口贸易做贡献，这是当时我们自己给自己做的目标。 　　所以你会看到IBM在中国大概有两万多的员工，在这里面我们有创新中心，有两千多员工做IT创新研发，我们有全球执行服务中心，有两千多人，这里头更多是说中国已经成了IBM全球的一部分，在全球服务中心里头的员工，它的客户已经不仅仅是中国的客户，而且90%都是中国以外的客户了。我们还有技术销售和服务团队的服务与本地的客户，这个大概有九千多人。 　　在中国的目标，我是把我们CEO他的一段话放在这块了，我们不仅仅要被看成是中国最好的外国企业，我们还要成为中国最好的公司，所以IBM不是把自己视为外企，而是希望成为中国的本地公司，真正服务中国的客户，为中国的发展做贡献。这是我们的目标。 　　现在我们回到主题上了，这个主题是说随需应变的学习训练模式，其实更多是在介绍一下IBM自己内部，我们自己的培训体系是什么？大家都知道韦尔奇，他讲过一段话，他说一个公司能够立于不败之地，最重要的一点是说这个公司有能力，这个能力不仅能学习，而且能把学习的东西转成行动，而且还要快。其实你会看到学习的行为转成行为，同时动作要快，这是一家公司能够立于不败之地的一个很重要的特色，这是韦尔奇讲的。这里头涉及到两块，一块是知识，需要把它拿过来，学习的目的是说拿来了以后怎么转成行动，这是学习的过程。所以我们所有的体系，很多时候是从这点出发的，怎么能够让员工在不具备这些知识的时候，给他们知识；同时能够帮助他们用很好的方法，把知识转化为行动的。 　　今天我们会讲人力资源管理概述，随需应变的学习训练模式；创新的学习方法；有这些是不够的，需要全面整合的人力资源架构去支持，才能够发挥作用。 　　每一个公司的HR其实多多少少，大家的目标都一样，怎么能够吸引、激励和保留住员工，这是我们大家的目标了，大部分公司是以这样的目标为己任的，所以