2014公司法人治理结构是公司制的核心.docVIP

公司法人治理结构是公司制的核心，而对于国有煤炭企业来说，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，是国有企业改革攻坚战的关键所在。 一、国有企业法人治理结构存在的问题 虽然我国《公司法》力图按照国际惯例来构建一套适合我国国情的企业法人治理模式和科学、合理的企业法人治理结构，但由于种种原因，我国绝大多数国有煤炭企业法人治理结构中存在如下主要问题： 1、有效的制衡机制并未真正确立 从西方国家来看,国有企业一般采取董事会领导下的经理负责制。一般而言,西方国家国有企业治理结构模型一般包括三种情形:一是以美国为代表的治理模型,没有监事会,主要通过独立董事和外部监督机构如公共会计师事务所、独立审计师事务所等来行使监督权;二是以日本为代表的治理模型,设立监事会,监事会和董事会均由出资人产生,且处于平行地位;三是以德国为代表的治理模型,由出资人产生监事会,然后由监事会产生董事会,董事会对监事会负责。 从我国现有的《公司法》规定来看,国企实行董事会领导下的经理负责制,设立监事会，董事会和监事会均由国有资产监督管理机构产生。这样的治理结构模型最大的缺陷就在于容易使监事会流于形式。使董事会和监事会对经理的制约形同虚设。除此之外，董事、经理之间交叉任职，董事长、总经理、党委书记三职一肩挑的现象在国有煤炭公司中相当普遍，董事、监事之职成了一些人事机构进行人事安排和平衡的一种手段。股东大会形同虚设，董事会、监事会不到位，不能很好地代表出资人利益。 国有股“一股独大”，很难保护广大中小股东的利益 我国《公司法》是在特定的历史时期（国有企业的股份制改造初期）颁布的，因此，其对中小股东的利益并没有给予应有的重视。我国上市公司里，外部董事或独立董事数量较少，而且对外部董事的职责与义务语焉不详，没能起到制约大股东、维护中小股东利益的作用。 科学、合理的激励和约束机制尚未形成。 目前，我国国企领导人员的激励机制发展还很不成熟，高级管理人员因在母、子公司交叉任职而出现“零报酬”现象增多；报酬形式单一、结构不合理，股权激励处于探索阶段；总体持股数量较少，人均持股数量少、比例低，高级管理人员的报酬水平、持股数量与公司绩效没有显著的正相比关系，激励强度较弱。与激励机制不健全对应的是，高级管理人员的在职消费、灰色收入等工资外收入较高，业绩差的公司，其个人收入并不很低，对决策失误、经营不力人员的惩罚不够，激励不足与约束不力的问题并存。 4、董事会独立性不够，监事会作用有限，经营者选择机制落后。 首先，董事会作为公司决策机构，其内部相互制衡的机制没有形成。其次，监事会，仅有部分监督权，没有控制权和战略决策权，无权参与或否决董事会与经理层的决策；监事会议事机制不合理，监事会没有独立的监督权，没有明确的程序和机会行使应有的监督权。第三，我国国有企业的经营者的选择还不能通过市场进行，没有形成出资人选择经营者的制度，在管理人员的选择上组织、人事部门仍具有决定性的影响力。经营者选择的标准、程序等内容还不能公开化，竞争机制没有形成，管资产和管人、管事相分离，激励和约束不对称。 5、外部监控机制不健全 现行法律禁止商业银行向证券业和非金融行业进行股权投资，使得银行等作为债权人无法进入董事会，从而实施对公司的直接监控；外部的公司控制市场或并购市场不成熟，其对公司的外部监控作用非常小；经理市场、资本市场发育不够，也不能形成对公司进行监控的外部机制。 6、公司治理的法制环境不完善 一是股东会作为《公司法》规定的最高权力机构，没能形成履行职责的机制，也没有明确有效的法律约束。二是《公司法》对股东会和董事会的职权划分不具体、不明确，结果或者容易造成职权重叠（突出表现在经营计划和投资方面），或者容易造成剥夺董事会的经营决策权（如股东会审议批准年度财务预算方案），或者容易限制董事会的职 权范围（董事会的职权用列举方式进行规定）。三是董事长可以兼任总经理的法律制度以及国有控股公司实行总经理负责制的规定，容易造成集经营决策权和经营管理权于一身，易造成个人独断专行、决策失误和损害股东利益；经理职权法定化又容易造成经理层凌驾于董事会，甚至由理层决定董事会成员薪资、任免等问题。四是没有形成监事会履行职责的程序性法律制度，特别是缺乏有效的监事会对董事会不当行为的制约措施和手段。 二、建立现代国有企业法人治理结构的主要障碍 我国国有企业法人治理结构之所以存在这么多问题，主要原因是体制上的弊端和观念上的误区。 1、体制上的弊端 国有资产管理体制和企业人事任免制度的滞后是妨碍现代企业法人治理结构有效建立的最重要的体制障碍。一是国有资产出资人不能很好地行使监督权，造成所有者监督缺位。二是现有企业经理人员任免产生机制与出资人行使选择经营者的法定权利不衔接