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KPI的设定及应用 1．KPI设定要遵循的原则 绩效考核指标是以绩效考核的基本内容为基础而确定的，有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。绩效考核指标必须简单、明确、清晰，每项指标的目的应当是明确的、清楚的，指标不是越多越客观，前提必须有效；绩效指标还应该寻求量化指标与定性指标之间的平衡，避免量化指标与定性指标之间的严重失调；绩效评估指标间要保持内在的相关性和一定的互补性，在设计绩效设计指标的目的明确，使指标之间可以相互对应，或者一一对应。另外，还要重视绩效指标及其结构的“本土化”问题，由于每个企业的战略不同，同一职位的员工可能从事的工作有所差异，所以绩效指标不能照搬其他企业，而应根据自身企业的状况来设计。 关键绩效指标的设定要遵循SMART原则。S（specific）是具体的，即个关键绩效指标要明确描述出员工与上级在每一工作职责下所需完成的行动方案；M（measurable）是可衡量的，是指各关键绩效指标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（attainable）是可达成或可实现的，包括两方面的含义：一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是“要经过一定努力”才能实现，而不能仅仅是以前目标的重复；R（relevant）是相关性，也有两层含义：一是上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层；二是员工的KPI目标需与所在团队相联系；T（time-bound）是有时间限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。 2．KPI指标设计 关键绩效指标设计工作包括两个方面的内容，一是如何设计指标，二是如何筛选指标。关键绩效指标设计中虽然遵循绩效指标层次结构和构建阶段，但是实际中各步骤、各层次相互联系、相互交叉关键绩效指标设计可按一下步骤进行。 （1） 战略分析，明确战略目标 企业战略是关键绩效指标设计的依据，所以首先必须明确企业的战略重点和战略目标。企业具有规划性、概括性和导向性，必须将战略规划转化为具体可衡量目标，即战略目标。战略目标体现了企业战略成功的主要方面，体现了战略的导向性，并能反映战略重点的实现程度和进度。战略目标确定的具体方法为：组织战略研讨会，在对企业战略达成共识的基础上，形成备选战略目标；与会成员选取3～5想备选战略目标，并阐述理由，经过反复讨论，最终形成战略目标。 （2）战略目标分解，确定关键成功因素，提炼公司级绩效指标 公司级关键绩效指标的最终确定需要经过以下过程：战略目标分解，提炼关键成功因素；关键成功因素细化，确定关键绩效指标要素；提炼绩效指标，关键绩效指标确认。对于筛选的绩效指标还需要根据平衡计分卡的管理理念，从经营成果、客户管理、内部运营和学习成长等角度检验指标的均衡性和全面性，进而最终确定公司级关键绩效指标。 （3）业务流程和价值链分析，确定关键绩效因素和关键控制点 业务流程和价值链分析就是以公诉级关键绩效指标或战略目标为基础，反向分析实现目标的业务流程和工作流程，确定实现绩效增值的关键环节和节点，明确关键绩效因素和关键控制点。业务流程和价值链分析的另一个重要目的是明确各部门在企业战略执行中的职责定位，以及在核心业务流程和价值链中功能定位。 （4）提炼部门级绩效指标，明确指标责任部门 关键绩效指标是衡量关键绩效因素状况，反映关键绩效因素对绩效实现影响程度的指标。根据关键绩效指标的特点和选择原则，对提炼的绩效指标进行筛选，确定部门级绩效指标。然后，根据各部门在核心业务流程中的职责划分和战略功能定位，明确各项关键绩效指标的责任对象。 （5）分解部门指标和绩效指标，形成员工级绩效指标，明确责任主体 对各部门的关键绩效指标和由企业经营目标分解得到的部门工作目标进行分解、细化，提炼员工级关键绩效指标。员工绩效指标的提炼可参照部门级绩效指标的提炼过程。 （6）审核关键绩效指标 关键绩效指标设计的最后一步是绩效指标的审核，以确保制定的绩效指标能够全面、客观地反映被考核者的绩效，并保证其可操作性。需要进行重要性审核，可操作性审核，全面性审核，信度审核，可控性审核。除此之外还要惊醒有效性、相关度、灵敏性审核。 3． KPI权重的确定方法 KPI权重的不同主要反映了员工的主要职责差异或企业当期的经营重点的不同。另外，权重还应根据考核目的的不同而有所差异。传统上，人们普遍认为进行绩效评估最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决定，例如奖金的分配和工资的晋升等。实际上，这种方法是片面的，绩效考评结果的用途远远不止如此。 3.1 主观经验法 主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直接判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价，而且它是决策者个人根据自己