2014跑得太快等等灵魂.docVIP

迈克尔·戴尔很平静地承认，戴尔公司过去5年来的转型历程，“从某种意义上讲，有点冒险”。但他至少没让人看到有丝毫的忧虑——看得出来，他这一次的上海之行，心情不错。 9月5日下午，比预定的采访时间提前10分钟，一身蓝色西装，挎着一个大号双肩背包的迈克尔·戴尔，大步流星地出现在记者面前。时间还早，他微笑着打了个招呼，然后转过身去，一个人静静地陷在一组靠窗的沙发里，若有所思地望向窗外。 没有客套，也没有寒暄，语气是多年历练后的平和冷静。在接受《IT经理世界》独家 专访时，这位早在20年前就已成为财富500强企业中最年轻的CEO、在全球IT界叱咤多年的传奇人物，说起话来简单而直接，很少用形容词。很明显，即便 是跟5年前的他自己相比，今年47岁的迈克尔·戴尔身上已很难再看到曾经的年少轻狂。 当天早些时候，迈克尔·戴尔拜访了上海期货交易所——这家金融机构采用了戴尔的解 决方案，这让他很开心：“对于5年前的戴尔来说，这是很难实现的成就，但今天的戴尔已经有足够实力做到”。被问及由谁决定选择上海来开董事会，迈克尔·戴 尔露出狡黠的微笑：“这是公司管理委员会里的独立董事们定的，我只是提了个建议。”迈克尔·戴尔告诉记者，最近5年自己做的意义最重大的一件事，就是制定 公司的新策略——让戴尔从一家PC厂商成为端到端的解决方案提供商。 看起来，他像是在否定自己的从前，因为他做了以前从没有做过的事情，其中的一些甚 至是曾经的戴尔获得成功的关键要素：不再推崇单纯的内涵式增长，开始广泛使用收购策略，最近两年更是制定了每年8到12家公司的收购计划;作为一家擅长硬 件的公司它收购了管理咨询企业，连其收购对象佩罗系统董事长小罗斯·佩罗都曾评价，两家公司的业务就像“橄榄球跟篮球一样”差别巨大;不再坚持直销，开始 拓展分销体系，并称“直销是一种模式，但不是一种信仰”;还成立了一个软件部门，建立企业的软件战略，形成一种软件意识…… 自迈克尔·戴尔重新出任戴尔公司CEO之后，这家公司一直在风风火火地狂奔，所产 生的最直接的效果就是，现在戴尔全球50%以上的利润来自于新领域，也就是企业解决方案这个部分，而该领域在戴尔营收中的占比也超过了1/3。据戴尔亚太 区市场副总裁Alvaro Del Pozo说，在最近一项针对全球9600多位企业级受访者的调查中，戴尔在企业解决方案领域的知名度排名取得了大幅提升。 问题是，迈克尔·戴尔为什么要这样迫切地带领戴尔进行如此浩大的转型？ 按他的解释，目前全球IT行业总价值达3万亿美元，其中0.25万亿美元是消费级市场，2.75万亿美元是政府和企业级市场。虽然戴尔同时参与这两个市场，但显而易见后者的市场规模更大。“而且，我们与客户的关系基础允许我们这样做。” 市场分析人士说，戴尔过去创造的成功与PC市场在过去20年的快速扩张紧密相关。 但近几年间，全球PC市场的增长近乎停滞，虽然总体出货量仍很可观，利润空间却日渐微薄。戴尔这类PC企业必须要不断否定自己，逼迫自己去寻找新的利润机 会。更可怕的一个局面是电子商务时代的全面到来。这使得戴尔曾经引以为傲的直销模式的优势被逐渐稀释。 此外，在越来越成熟的技术环境中，客户也越来越对硬件本身丧失了兴趣——挑选硬件的核心指标已经从性能和售后服务上，转向了成本、灵活和可扩展性，以及除了硬件之外的一切。客户们更需要能够提供全面服务能力的供应商，以便把自己的精力更多地放在自身业务上而不是基础设施。 在种种的残酷现实裹挟之下，迈克尔·戴尔不得不破釜沉舟。接下来的问题是，他将如何做?他迈出的第一步，就是收购。 迎接新支点 5年以后，许良谋仍然清晰地记得自己当时的忐忑——那天的会议刚刚结束，他就立刻抓起电话打给了自己在戴尔公司的朋友。 2007年11月7日，时任EqualLogic亚太区技术总监的许良谋接到美国总部的紧急电话会议通知，在那次会议中，公司宣布放弃独立上市计划，选择接受戴尔早先提出的收购方案。而按原计划，EqualLogic将会在当天全面启动上市前的路演活动。 “我当时心里有很大疑问，一是从来没听说过戴尔收购过什么公司，二是戴尔这家卖 PC的公司，他们懂不懂存储，会不会卖存储?”许良谋向记者回忆说。在收购EqualLogic之前，戴尔已从PC领域顺势进入X86服务器领域，但它还 缺乏解决方案中另外几部分重要的技术资产——存储、网络及相关管理软件。当时的戴尔是存储巨头EMC的重要合作伙伴，一直在用代销的方式转卖EMC的中低 端设备。 戴尔要收购的EqualLogic是一家典型的“21世纪公司”——在2000年 那场互联网泡沫破灭后，很多风险投资公司都转向美国东海岸，去投资成长前景被看好的存储技术创新公司，EqualLogic就是其中一家。如今这些“21 世纪公司”已相继被大公司收归旗下，除了戴尔收购的Equ