注会《风险》第二 战略分析09.docVIP

第二章 战略分析（九） 第二节 企业内部环境分析 三、业务组合分析 （一）波士顿矩阵（★★） 1.基本概念 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法等。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括：市场增长率（最主要）、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。 企业实力包括：企业市场占有率（内在要素）、技术、设备、资金利用能力等。 市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 2.基本原理 根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景： （1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）； （2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）； （3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）； （4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务）。 该矩阵纵坐标表示产品市场增长率，通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率（以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比），相对市场占有率的分界线为1.0（在该点本企业的某项业务与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等），划分为高、低两个区域。 根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为： 业务类型 业务特点 战略及管理组织选择 明星业务（高增长——强竞争地位） 这类处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额。 在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。 积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 问题业务（高增长——弱竞争地位） 这类业务通常处于最差的现金流量状态。 一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。 对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对“问题”业 务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。 现金牛业务（低增长——强竞争地位） 这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 对这一象限内的大多数业务，市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。（1）把设备投资和其他投资尽量压缩；（2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 瘦狗业务（低增长——弱竞争地位） 这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。 一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 对这类业务应采用撤退战略：首先，应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业相对市