丰田管理神话的终结.docVIP

丰田管理神话的终结？丰田汽车召回事件近日不断扩大，从一开始的8款车型的加速踏板故障，到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障，直到最近的小型卡车的传动轴故障，令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前虽然丰田的上层已经出面道歉，表示愿意与各方合作，尽快解决其产品质量问题，以期恢复消费者的信心，但一些国际商业研究机构并不认为，这仅仅是一次技术事故而已。随着越来越多相关信息的披露，甚至很多日本的研究人员都开始怀疑，是否以丰田为代表的日本管理方式，已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。 　　二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。 　　JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为著名的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。 　　具体说来，那个时候在丰田的管理人员看来，福特管理体系的一大缺点是把工人视为简单的劳动力而已，并没有把工人的积极性和智慧应用在生产中。而在丰田的工厂里，工人、技术人员和管理方一起研究问题，共同寻求解决方案。按照丰田当时的政策，任何人只要发现了生产线上的质量问题，无需向上级请示报告，就可以自行决定将整条生产线停工。毫无疑问，这种对第一线工人高度的信任，直接形成了一个对生产具有高度责任感的雇员群体，为丰田产品质量的迅速提高，打下了牢固的基础。 　　除此之外，福特管理体制的另一重大问题，在于生产、仓储和运输成本的居高不下。用丰田管理人员的眼光来看，就是生产过程中物质和时间的浪费太大。在生产环节的内部，丰田的原则是尽量减少不必要的工作空间和上下游传递时间，减少等待时间，合理安排机器的维护时间，提高工人之间的协作效率，提高工人的个人技能。在企业外部，建立起以信用为基础的，高效的零部件供应合作网络和销售网络，保证从原材料、零配件进入，到生产加工，最后产品销售，全部处于动态的流动状态，使自身的仓储和运输成本减少到最低状态，力争公司账面资产是现金而不是待销产品。 　　由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了极佳的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。 　　长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。 　　在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的顶级专家。 　　在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅仅限于生意上的合作，成员之间会定期