第四章组织讲稿.ppt

80年代初，日美学者指出： 美国企业，组织机构复杂，各部门划分很细，沟通少，集权程度高，灵活性差； 日本企业，组织结构相对简单，横向联系多，经营上很大的灵活性，可根据需要，及时扩充或收缩某些业务部门，适应现代化生产。具有较强的应变能力，形式多种多样。 ——柔性组织 虚拟公司 P117 新型扁平的网络组织结构，是由多个创造型团队组成，企业的所有目标都是通过团队作战达到，组织形式不断被重新界定。 伴随着企业战略调整和产品方向转移，组织内部和外部重新构成，网络组织以战略为中心，通盘考虑↑顾客满意度和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，应对环境变化作出快速响应。 机械式组织 vs.有机式组织 严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权的决策 高耸的结构 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 少量的规则 非正式的沟通渠道 分权的决策 扁平的结构 实践与训练组建公司的组织机构 设定本公司的名称和办公地点； 选举产生总经理； 确定本公司的组织结构模式和领导体制； 由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。 * 3 二、组织及其结构的发展趋势 扁平化的网络结构趋势 特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少。 高长式：在人员素质较低，平稳的管理环境中，具有较高的效率，但对外界变化响应迟缓，并压抑成员自身的全面发展。 现代企业面对急剧变化的不确定市场，企业组织就势必专门化的职能部门→任务为导向、充分发挥个人能动性、多方面才能的过程小组。 即金字塔型（职能部门） →扁平型（过程小组）转变。 机械式组织 vs.有机式组织 机械式组织： 科层制、官僚制； 高度分工、正式化和集权的组织结构。 有机式组织（柔性组织）： 特殊式、适应式； 低度分工、非正式化和分权的组织结构。 机械式 机械式组织 vs. 有机式组织 职能制 直线职能制 事业部制 直线制 矩阵制 立体多维制 网络型组织结构 团队结构 机械式 影响组织结构设计的权变因素 ?1.战略 成本领先战略 ——机械式组织 差异化战略 ——有机式组织 行业领先者战略——有机式组织 行业跟随者战略——机械式组织 2.规模 组织规模小 ——有机式组织 组织规模大 ——机械式组织 (2000名以上员工) 3.技术 常规技术 ——机械式组织 非常规技术 ——有机式组织 4.环境? 稳定的环境 ——机械式组织 动态的、不确定的环境——有机式组织 5.组织文化 日本：高度的集体主义精神 ——团队结构 印度：权力等级观念盛行 ——层级结构、高集权化 中国：民主观念强、讨厌冲突、保住面子 ——清晰的职权线路、 明确的标准作业程序的机械式组织 故事 　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 这个故事对你有什么启发？ 故事案例 分析　 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准（岗位职责）造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。 制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 教 师 评 论 案例6-1 SAM公司 问题：试用组织有关理论，阐述SAM公司改革后的组织结构特点。 将原来的直线职能制变革为矩阵制结构，由各有关部门派人参加组成专案组，它的优点是纵横结合，有利于配合协调有关部门的活动，保证任务的完成。 二、角色扮演——竞聘总经理 根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各公司部门负责人及业务人员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下： 1．制定招聘计划；2．进行工作分析；3．确定招聘条件；4．招聘实施公布：公司