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成本领先战略在我国零售业中的运用2行政论文范文大全 成本领先战略在我国零售业中的运用 二、重构零售企业的价值链 零售企业的竞争优势来源于企业经营过程中许多相分离的成本行为。企业必须运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。这就是所谓的价值链理论。零售业的价值链有两条，一条是主基价值链，如采购、仓储、配送、零售等；另一条是辅助价值链，如财务、办公、后勤等。处于价值链中的每一项成本行为都对企业的相对成本地位有所贡献。如果企业在这些成本行为中取得了低于竞争者的累计成本，成本优势就此而生。重构价值链能带来成本优势出于两个原因：一是与零零散散的改善相比较，价值链重构可以改变零售业成本结构，大幅度降低经营成本；二是发挥了企业的优势从而改变了竞争的基础，打造了企业的核心竞争力。由于体制、理念、规模、技术等方面的原因，国内的流通企业价值链构成很不理想。如价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。缺乏协调机制，价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。与合作伙伴的协作存在障碍，不能形成资源共享供应商、制造商、经销商和零售商是完全独立的，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构，他们往往把自己获得的信息和数据作为商业机密独享，没有实现最大的利用。信息系统建设水平较低，采购和分销体系、物流配送体系的效率较低，经营理念和管理手段也落后于现代企业的发展要求。据相关统计，一万平米百货商店，在工业化国家有300人左右就可高效运营，而我国则需1000人左右。据悉，我国的仓库周转率仅为发达国家的30%左右，配送差错率几乎是发达国家的3倍。面对严峻的竞争形势，零售业在想在成本管理中有所突破，达到成本领先的目的，重构企业的价值链势在必行。在价值链重构过程中，企业必须树立以市场为导向的经营理念，建立最佳的组织结构和业务流程，建立高效的物流体系，充分利用it技术。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。要打破原有价值链的结构和边界，价值链上的各环节必须紧密协作，信息共享。设计新的价值链，广泛利用社会资源，加强企业战略联盟，追求竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场。提升流程的能力：如对采购流程、物流配送系统的改进。寻求新的价值增值环节：如店铺销售与网络销售相结合；无店铺销售，包括邮购、电话销售、媒体营销、网上营销、自动化销售；前向一起化、后向一起化，向其他行业渗透。成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获取成本优势。成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，以寻找降低成本的机会，并始终如一地寻找它们。 三、零售业成本领先战略的实施 零售企业在成本领先战略实施过程中要增加战略的可操作性，许多公司战略的失败是由于不能将竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。成本领先战略的成功取决于企业坚定不移地实施成本领先战略。没有哪一个成本驱动因素是自动起作用的，成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是企业长期重视、不懈努力的结果。作为一项战略首先是领导者要高度重视，并让战略分解成可实施的方案，然后是落实计划，跟踪调查，及时修正。为了提高零售企业的获得成本优势的能力，还要加强员工的培训与激励，加强企业文化的建设。还可以通过强制的成本削减规划、强调企业的执行力等办法，使成本领先战略落实到实处。 其次，还要考虑零售企业成本优势的持久性。成本优势只有在零售企业能够保持它的长久性时，才能产生高于平均水平的效益。如果没有持久性，只能使企业得以保持成本等价或成本近似，而无法获取成本领先。成本领先战略一是要开发零售企业成本优势的持久性来源。二是防止竞争者模仿或制造入侵的壁垒。对于零售企业来说，规模因素、地理位置因素、信息技术应用的因素、与供应商的关系因素、企业文化因素、时机选择和整合因素都是一些难以模仿的因素，这些因素也是成本领先的持久性因素。若一个零售企业能将这些从价值链里相互作用和相互增强的若干因素所获得的优势积累起来，就会使竞争对手无法效仿或者使效仿付出高昂的代价。如我国的大中型零售企业一般都占据着有利的地理位置，多年的国老体制虽然有很多的弊端，但诚信度较高，与供应商的关系良好。多种体制的零售企业通过近几年在与外资企业的较量，已不断的发展壮大，一些零售企业通过并购、联合