绿读城实习小节结.docVIP

实习小结 为了提升自身业务能力，直观体验物业公司的日常运营状况，同时为今后与绿城物业的合作打好基础，我在绿城兰园项目进行了为期两周的学习和考察，现将心得体会小结如下： 绿城兰园运营现状 项目定位：绿城兰园系绿城物业一分公司的高端服务项目，各工种人员配置较其他项目更为充足，物业费3.8元/平方米（前两年集团公司有额外补助）。据项目经理透露，西子国际项目的定位至少不低于兰园。 服务特点：作为服务型企业，绿城物业始终将业主的需求放在首位，业主的满意程度是评判物业服务质量的最终标准。项目借鉴了酒店的管理经验，采用一站式管家服务，由管家部和业主直接对接。站在业主的立场考虑，物业发生问题并不可怕，重要的是如何快速有效的解决问题，避免物业公司和开发商之间相互推诿，拖延，无应答。管家为业主的诉求提供了可靠的保障，从问题受理到过程跟踪到事后反馈，管家全权负责，将业主的问题分解，梳理，内部协调直至妥善解决。管家的出现，最大程度减轻了业主的负担，同时管家和业主长期固定的沟通交流，利于培养双方之间的感情，形成良性循环，为收缴费用等工作减小阻力。 团队建设：“公司的产品首先是人，员工是公司的第一产品。”这是物业公司内部随处可见的宋总语录之一。随着用工成本和招工难度的增加，劳动密集型的物业公司更加重视和珍惜团队的建设和维护。项目经理做好表率，将以人为本的管理理念自上而下的灌输，为员工创造和谐的工作氛围，密切关注员工的情绪波动，杜绝负能量的扩散和传播。人性化的管理并不意味着放纵和不作为，相反需要管理者的工作做的更细致，更精准，这和俞总提出的“勇于做事，敢于犯错，善于总结”有异曲同工之妙。相对的，绿城物业的工作强度远超行业平均水准，可是员工仍能自觉维护公司和品牌形象，将最好的精神面貌展示给业主。 质量管控：绿城物业实行三级管控制度，集团公司制定统一标准及定期巡查——分公司全力督查——项目现场自查，通过每月所有项目的打分排名，给项目经理直接施加压力。公司制定了各项工作的流程，明确了时间节点和相关责任人，对每个环节都保有追诉机制。同时，当项目现场碰到困难时，可向分公司和集团发起求助流程，利用更大的平台和更多的资源共同解决难题。 面临困难：兰园项目一期交付了半年左右，二期工程在建。物业公司现在耗费最多精力的是项目移交查验过程中产生的整改问题的落实工作。其中很多问题引起了业主的投诉和反感，危及绿城的品牌形象。物业公司与开发商多次沟通，并通过集团公司层面进行协调，但是效果不甚理想，由于双方缺乏约束机制，整改进度缓慢，这也是物业公司进场后普遍会面临的难题。 存在不足：新团队尚待磨合，新员工培训尚需完善，体现在应急状况的处理不当。运货车撞爆了喷淋头后，现场水流不止，没有在第一时间关闭阀门，后续维修工作缓慢。尽管开发了智能化手台和移动OA系统，但是实际工作中运用率不高，还是依靠纸质化。绿城在智能化开发方面起步较早，虽仍处在摸索阶段，但是累积了技术和经验，他们有意在西子国际项目和大厦合作一起开发智慧园区。 西子国际工作设想 兰园项目作为一个新交付的高端项目，在物业服务过程中产生的问题和经验非常有借鉴意义，通过这次学习我逐渐明晰了物业公司前期介入——移交查验——日常运营这一过程，对2015年的工作多了一份更深的认知。 关于管理 管理：组织为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。作为管理者应做好五项基本作业：制定目标、组织工作、激励沟通、绩效考核、培养人才。在管理过程中的各个环节都必须与人打交道，需要处理各种人际关系，因此协调是管理的精要所在。在西子国际项目中，不同的工作阶段，不同的工作场合，我们的身份和立场会有所不同，需要协调的关系和内容也不同。在涉及工程建设和整改时，我们需协调物业公司与项目部之间的关系，在涉及销售物业时，我们需协调物业公司与小业主之间的关系，在涉及自持物业时，我们需维护自身大业主的利益，可是所有工作的目标都是一致的，确保物业正常运营，维护项目品质价值。 前期介入 物业服务企业的前期介入工作通常在项目交付前半年启动，主要目的是从业主使用的角度全方位考查项目，有利于提高业主对物业的认可度。建设单位在施工过程中往往会比较关注建筑规范，验收标准等技术指标，容易忽视业主日常使用过程中的细节问题，物业服务企业的前期介入对此做了很好的补充。同时，物业服务企业可利用自身优势帮助建设单位加强工程质量管理，及时发现设计，施工过程中的缺陷，提前防范质量隐患，减少日后在使用中的矛盾纠纷，把问题直接暴露在业主面前，有利于提升项目整体品质和品牌形象。 其次，从工作的延续性来看，对物业及其配套设施设备的运行管理和维修维护是物业管理的主要工作之一，要做好这方面的工作，必须对物业的建筑结