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失败案例分析：“定死”的流程打破内循环 【IT168 资讯】案例概述：2000年初，金美公司采用福兰克公司的产品实施ERP，直到同年5月份，金美ERP实施的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年后，金美的销售额从当时的12亿元上升到目前的17亿元。但是，对金美来讲，当初实施的ERP如今却成为负担。 多元化的新需求 事情需从头说起。金美集团是电力系统自动化、控制设备研发为主的国有控股大型企业，为国家与当地重点建设的企业集团之一。在国内同行中排名靠前，企业集研发、生产、销售于一体。 金美集团企业规模较大，“金衡电力”为其全资上市子公司，另外还有多家中外合资公司。2000年，金美的销售额为12亿元人民币，企业员工逾5000人，其中本科及本科以上学历占60%.集团领导历来重视企业人才队伍建设，而高素质队伍必然需要高效管理与之适应，因此，在金美信息中心刘主任手下，拥有一批高学历员工。集团信息中心成立较早，当初，为适应企业生产高速发展，刘主任与同事们自主研发企业信息化系统，虽然融合进财务、生产与销售等业务流程，但随着企业的不断扩大规模，系统也只是勉力而为之。 金美集团在坚持主业做强、做大的同时又不失时机地进入民用机电、环保、资产管理等行业，“加强主业，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，持续保持行业龙头地位。 虽然企业的发展势头良好，但是刘主任却越来越忧心忡忡。企业在提出多元化战略前，系统还能勉强运行，随着企业经营的广泛，数据量加大、流程变得更繁杂、信息的采集与数据核算准确日益困难，凭信息中心的现有水平根本无力维持。“看来要建议领导上ERP新系统了”，刘主任打定主意后，便将报告交给领导。 刘主任已经在集团工作20 多年，平时工作勤奋、严谨，极少向领导提要求，在员工中有一定威信。因此，集团领导很重视该报告，经过集团领导的讨论与调查分析，认为刘的建议是正确的，企业需要一套新系统。 金美上ERP希望能解决3方面的问题：一是希望通过ERP规范业务流程；二是使信息的收集、整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。 选型之争 ERP选型时，金美公司与国内外众多知名ERP厂商接触。开始金美想用国际知名软件供应商解普的产品，但是解普的出价是180万美元：软件费90万美元，实施服务费90万美元。而当时金美上ERP的预算只有550万元人民币。 虽然与解普并未谈成，但金美并未将目光转向国内。当初在考察多家国内厂商之后，金美的领导与刘主任均认为这些厂商的设计思路同企业初期自身开发的软件功能设计相差无几。 反复挑选之后，金美最终选择另外一家外商福兰克（中国）公司的产品，这一家面向中型企业的美国管理软件厂商。金美当时的产值为10亿元人民币，与美国的中小型企业相当，而福兰克在美国中小型企业市场做得很好，价位也适中。而且签单时，希望拓展中国市场的福兰克为金美开出非常优惠的条件，如可按实施进展程度多次分批付款、先实施后付款等，双方如愿成交。 随即，双方组成项目组，并开始调研、实施。金美集团的老总们虽然很重视此次ERP项目实施，但毕竟精力有限，不可能将所有时间都用在该项目上。因此，在实施过程中，金美的高层将项目全权交给信息中心的刘主任负责，并要求各部门积极配合，严令“谁不配合谁下岗。” 打破内循环 从2000年初签单，到同年5月，金美实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组以及物料清单的建立都很顺利。而且通过厂商对项目组成员、相关业务员工的培训工作，基本完成了产品的知识转移。同时，刘主任凭借丰富的经验，也初步培养起金美自己的二次开发队伍。 到了2000年7月份，金美集团内部为适应市场变化，进行重大的机构调整。原来，金美没有成立负责协调的内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。但是，分厂间在激烈的市场竞争中，出现一些怪现象：金美自己制造的零部件，比如单个螺钉在公司内部的采购价格是6分钱，在市场只用4分钱就可以拿到。 由于这种情况的存在，不仅增加集团采购成本，而且引发部门间矛盾——采购部门与分厂的领导都找过集团高层。虽然，事情错综复杂，涉及到各个部门甚至个人的利益，但是公司领导依然决定，对集团所属分厂进行人事与机构调整。 调整的结果是，各零部件分厂将按照模拟法人的模式进行运作。金美希望这些厂利用2、3年时间进行调整，以适应市场竞争，但如果还无法生存，将考虑通过企业转产、破产等办法剥离出去，从而根本解决各分厂对集团的依赖。 这次调整中，为了集团未来的生存、经营合理化与实现利润最大化，集团的领导可谓是煞费