供末应链小管理：企业成本竞争利器.docVIP

供应链管理：企业成本竞争利器 随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。在21世纪，市场竞争从某种程度上讲就是这种供应链之间的竞争。 供应链可定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。供应链管理（SCM）则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。它是在企业资源规划（ERP）的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。 供应链管理对企业而言意味着：1、节约交易成本。2、降低采购成本，促进供应商管理。3、减少存货，降低成本。4、减少循环周期。5、收入和利润增加。6、提高劳动生产率和产品质量。 完善的供应链系统固然能够节省成本，加快产品生产和发展速度，但由于供应链同时连接供应商、制造商、分销商以至客户，架构日趋复杂，每个环节都潜伏不少风险。其中一家公司出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家公司，破坏力也因此比以往任何时候都大；另外如何协调供应链成员之间不同的企业文化，确保供应链的顺畅运作也是一个重要的问题。因此，我国企业应该在实践中不断的探索，寻找规避风险的办法。 重建企业的业务流程和组织结构 企业应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，其未来的职责就是经营这些核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成。在挑选出核心业务之后，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化，流程界限更加模糊化，流程的生产和服务功能更加多样化，流程中员工的权力更大化（即流程中的员工能够自主决策）。 为了适应重建后的业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行调整，调整的目标是，将按工作分工、按职能划分部门、以规则和制度为管理主体的科层等级制度（官僚制），转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的遍平化结构或网络状结构，以避免科层等级制度将知识按范畴分类并固定化的弊端，有利于知识的传播与共享，从而有助于业务流程的高效运作及培育和发展企业的核心竞争力。 选择适当的合作伙伴 选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则： 1．合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等。 2．拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。 ??? 3．合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。 ???建立信任关系 信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的