(成本与变更.docVIP

项目成本管理及变更 随着公路建设市场竞争日益加剧，以及人工、材料等主材价格不断攀升，对我们有着几十年公路建设历史的施工企业造成了前所未有的压力和挑战，因此如何减少费用、降低开支、节约成本、获取最大的利润是我们急于解决的首要问题。 《项目法管理手册》的实施，提高了职工的业务水平、加强了项目的管理，使大部分项目部都取得了一定的经济效益，也使我公司项目法施工管理工作提高了一个新的水平。 但同样的公司项目部为什么有盈有亏？利润率有高有底呢？下面我项目部就丛几个方面谈一下我部实现盈利的方法，供同事们参考： 一个工程项目，光靠节省几吨水泥、几吨钢筋，从而实现利润是远远不够的。?优化施组，编好预算，加强成本管理，加大变更索赔力度是我项目部实现利润最大化的主要方法。 汶川地震灾后X484线东峪口至青龙桥公路恢复重建工程DQSG合同段，全长31.9公里，合同总价10787.9199万元，有效合同价9987.9199万元，暂定金800.0000万元。合同要求自2009年2月25日开工至2010年8月30日竣工。土方13.5万方，路基防护140574 m3，各种边沟25.61km，混凝土护肩及路肩墙20312m3，路面垫层（厚200mm）27192㎡，水稳底基层（厚200mm）26915㎡，水稳碎石基层（厚200mm）261328㎡，水泥混凝土路面（厚240mm）130260㎡，大桥149m/1座，中桥90m/1座，小桥21m/1座，小桥修复利用4座，渡槽2座，涵洞897.83m/133道。 经过与业主的沟通，使我标段最后有效合同价：12330.0682万元，其中变更金额：2342.1483万元,项目部成本11515.1060万元,盈利：814.9622万元。 对于成本管理，我项目部与其它项目部一样，都是用《项目法管理手册》进行控制的，但具体体现方法可能有点不同：施工项目管理方法有能多，但最行之有效的途径就是降低成本、增加收入。 一、降低成本具体来说就是用运《项目法管理手册》进行成本的动态管理 1、认真会审图纸及编制标后预算，积极提出修改意见 我项目部每次从公司拿到工程项目以后，都是先进行图纸会审，再根据标书中工程量清单的项目和工程数量，按照施工组织设计的方案和定额，组织有关人员编制施工预算（标后预算）。 图纸会审阶段应该大胆面对设计图纸，对施工费工、效果又差的工艺做一些对自己有利的变更，可以缩短工期，减少成本，对建设方业主也很有利，在我们施工前期工作中做好图纸会审工作，并且把这项工作以制度的形式加以完善，对我们公路工程的施工是非常有利的。 标后预算费用是现场实施工程建设的全部费用。标后预算经过公司评审确定后，再下达到我项目部进行成本控制等一系列的运作，以保证各项费用不超出标后预算并使工程顺利完成。标后预算是否与实际相符也在一定成度上影响着项目部利润的实现。所以标后预算的管理办法也是加强项目成本管理的一个有效机制。 ? 2、制定先进的、经济合理的施工方案????我项目部都是在深入勘察施工现场、调查施工环境条件及地材的基础上，编制实施性施工组织设计的，而优化施工方案是我项目部降低工程成本的重要措施，也是我部项目经理在进场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，争取双赢，既便于组织施工，又利于经济效益的增加。 ?　 3、落实技术组织措施，组织均衡施工，加快施工进度 落实技术组织措施，走技术与经济相结合的通路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的一个关键。而我公司《项目法管理手册》中的技术交底是落实这一项的最好办法。 凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一，加快施工进度，将有增加一定成本支出，由于施工进度加快，资源的使用相对集中，往往出现作业面太小，工作效率难以提高，以及材料供应脱节，造成施工间隙等现象，因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，均衡施工，以免发生不必要的损失。 4、加强合同管理 ? 在制定好详细周密科学合理的实施性施工组织设计基础上按《项目法管理手册》编制单价分析表。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的成本，分割为工料机运管各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。单价分析表作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。 部分项目部年年都有民工闹事的问题出现。应建立严格的施工队调查记录（施工队与项目部签订施工合同前