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从国内一家普通的分店看沃尔玛世界第一的秘密 来源：创业邦 2011-06-14 1842 3 2 分享到：新浪微博人人QQ空间腾讯朋友开心网网易微博豆瓣搜狐微博五度 收藏转邮件 2006年，我省开张。此后，沃尔玛以一年平均开出2.3家新店的速度，在浙江加速扩张，如今，我省已开出14家沃尔玛超市。 一个是全球零售巨头，一个是内地人均收入最高的省份，沃尔玛“握手”浙江，是国际资本追逐中国内需市场的一个缩影，其间的碰撞与融合，有着许多值得浙江本土企业去思考、去借鉴。带着这样的观察视角，近日，本报记者与杭州惠泰电器有限公司总经理李栋一道走进沃尔玛浙江公司。 我们来到的第一站，是杭州“沃尔玛”东新分店。 陪同的沃尔玛中国公司事务高级经理钱申乔对我们说，沃尔玛的管理是全球标准架构是平行的，换言之，每家店都是可以复制的，东新店里走上一圈，对全中国沃尔玛超市的运营也就心中有数了。 东新店位于杭州市东新路，周边区域曾经是杭锅、杭氧等国企的聚集地，而今虽然已经搬迁，但就地段而言，这里远非商业繁华地。当然，我们知道，这也正是沃尔玛选择店址的独特之处农村包围城市。 问题是：在零售业激烈竞争的当下，地段普遍不好的沃尔玛超市，怎样做出人气呢?“在国内零售业竞争还不充分的时候，沃尔玛可依靠自己的品牌号召力，但现在全球零售业巨头都已经进来了，只靠品牌肯定没那么灵了。”李栋如是认为。 “门道”当然都在店内。而在店里走了一圈后，我们也的确看出了一些门道。比如，在通道拐弯处，总会有一排木制长椅可供休息;在墙上挂着一台价格扫描器，顾客可随时扫描自己选购商品的价格。 但除此之外，我们却看不出更多的门道了，用李栋的话来说就是，“看起来与其他超市也差不了多少。” “你们有没有注意到，我们货架之间的通道要更宽一些?”这时，随行的沃尔玛东新店常务副总郑林树提醒道，沃尔玛的货架通道宽度有一个全球标准：至少1.5米。 果不其然!“还有呢?”郑林树进一步介绍说，在沃尔玛，所有在架销售产品都是当令产品，而最有价格优势的产品总是摆放在最显眼的位置。 在沃尔玛东新店，细心观察，不少员工的工作服上都别着一枚甚至多枚别针(Pin)，钱申乔告诉我们，这就是沃尔玛的“Pin文化”。 可不能小看这一枚枚小小的别针。在沃尔玛遍布全球的9000多家店，每一家都有着代表自己店的特别形状的别针，许多员工也都有收集别针的爱好，而只要工作表现出色获得“卓越贡献”卡，一次就可能得到5种不同的别针奖励。 小小一根别针，折射出沃尔玛文化的“强大”。对此，李栋佩服得“五体投地”，他告诉钱申乔，他曾对沃尔玛的企业文化进行认真研究，结果就是，企业文化是沃尔玛“独步全球”最强大的“武器”，而沃尔玛文化的核心就是“以人为本”，其中最突出的一点就是“允许员工犯错”。“一般企业都做不到。”他说。 ? “在沃尔玛，错误不叫错误，叫做机会点。” 郑林树解释说，之所以如此，目的也是为了鼓励创新，因为零售行业卖的表面上是产品，其实是服务，而服务靠的就是细节。 他并告诉我们这样一则经典案例：在沃尔玛某超市，由于打烊时顾客比较少，超市就只留出一台收银机使用，惹得不少顾客抱怨。这情况被一位主管发现后，他长思一晚，想出了两全其美的办法：在打烊前一小时，进行顾客流量预测，从而决定应该留出几台收银机。 以人为本，在沃尔玛的组织架构上体现得淋漓尽致。在沃尔玛东新店的行政办公区域，一间15个平方左右的总经理办公室，包括总经理在内，满满当当坐了8个人。钱申乔介绍说，全球沃尔玛超市都这样，因为顾客是“老板”，而基层员工是直接为顾客服务的，高管只是员工提供服务时的支持者。这场景也看得李栋连连感叹，“我的办公室比这里大多了，只有我一个人。 “据我所知，沃尔玛的员工是没有期权激励的，那你们是怎么留住员工的?” 在一连串的感叹、羡慕后，李栋终于提出了一个尖锐问题。 这个问题其实也是诸多草根浙商的烦恼所在，竞争越来越激烈，人才越来越重要，谁能留住人，谁就能不断壮大，但是怎样才能留住人呢，是否一定要给股权呢? “我们没有期权激励，但是我们提供了一份有足够上升空间的事业。”对李栋的疑问，钱申乔的回答斩钉截铁，不容置疑。在她看来，并不是每个人都天生想做老板或股东，一份事业能否吸引人，最重要的是有无职业发展空间。 钱申乔自信，沃尔玛有这个空间。她拿给记者一份“52周培训计划”，东新店所有300多名员工都要参加这个培训计划，在这个培训计划中，有第一天的入职培训，有每周一次的主题培训，有不同工种的专门培训，还有30天、60天、90天的回顾培训。 除了这种培训外，在沃尔玛，还有一间专门的学习中心。钱申乔带着我们走进了东新店的学习中心，这是一间与总经理办公室差不多大小的房间，房间里放着两台学习电脑，每台电脑都安装了一套自主学习程序，员工可根据自己时间自主安排学习，学习课程多达7