第9章任用(论文资料).pptVIP

Version:2006 第9章 任用 * 本章学习内容： 1.任用工作的性质 2.管理职务研究 3.管理人员的配备 4.管理人员的评价 5.管理人员的培养 任用：对管理者进行有效地选拔、评价和培养的过程。 人是组织中最重要的资源。但管理者又是组织成员中最重要的部分。他们承担了组织绩效 的大部分责任。 任用既是组织工作的重要部分，又和领导工作有密切的联系。前者的关注点在职务上，后者的关注点在人员上。 9.1任用工作的性质 1.确定所需管理 人员的人数/类型 2.确定可用的 管理人员资源 6.培养 管理人员 5.评价管理 人员的工作 4.聘用 管理人员 3.分析对管理 人员的需要 管理人员的任用过程 9.1任用工作的性质 9.2管理职务研究 职务要求：对某项管理职务的内容、履行职务的方法和任职条件等的要求。 职务分析：收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及确定该职务的任职资格。 管理职务设计：1.职务范围要适当；2.工作量要饱满，职务内容要有挑战性；3.根据任务设计职务；4.兼顾多方面要求。 职务评价：确定职务之间相对价值的分析判断过程。方法：1.比较法；2.职务因素法；3.时距判断法。 管理人员的需要分析包括需求分析和供给分析。 影响管理人员需求的因素：1.组织规模；2.组织结构的复杂程度；3.组织扩大（或缩小）规模的计划；4管理人员的流动频率。 影响管理人员供给的因素：1.管理人员的流动频率；2.管理人员的年龄结构；3.管理人员的培养情况；4.管理人员的储备情况。 9.3管理人员的配备 1.选拔 2.调配 3.提升 预期日后管理人员 数量增加，则培养 1.培养 2.提高报酬 3.外部招聘 1.改变计划 2.外部安插 3.下岗、降职 4.提前退休 多 供给 少 多 需求 少 管理人员供求分析矩阵 9.3管理人员的配备 9.3管理人员的配备 管理人员需要具备三项技能： 1.技术技能：掌握专业知识，对专业性问题进行分析，灵活运用专业工具与专业技术的能力。 2.人际技能：能够以集体成员的身份有效地工作，并能够使自己所领导的集体紧密合作的能力。 3.概念技能：把组织作为一个整体进行观察，并使各组成部分的活动相互协调的能力。 管理人员需要具备的个人素质：1.管理的愿望；2.感情交流的能力；3.正直和诚实；4.业绩与经验。 12 38 50 基层管理者 23 42 35 中层管理者 39 43 18 高层管理者 概念技能 人际技能 技术技能 不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%) 9.3管理人员的配备 9.3管理人员的配备 招聘：吸引符合职位需要的人到组织来应聘的过程。招聘包括内部招聘和外部招聘。两种政策。 选拔：从应聘人员中间选择符合职务要求的人选。选拔的信息要求有效和可靠。 安置：在评价应聘人员的长处 和短处的基础上，为其寻找一个合适的职位。 提升：组织内部的职位变动，由低级职位提到较高职位，比以前担任更大的责任，需要更高的技能。 选拔方法：面试；测评；人才评价中心。 1.打击组织成员积极性 2.可能误用人才 3.引发新老人员的矛盾 1.选材的范围广泛 2.有利于引进新思想、新观点 3.有利于吸引优秀人才 外部招聘 1.不利于吸收优秀人才 2.难以做到才职相称 3.不利于引进新思想 4.选材的范围有限 5.近亲繁殖 1.鼓舞/维持组织成员的士气 2.稳定队伍，防止人才外流 3.误用人才的风险较小 4.被提拔者能较快开展工作 内部提拔 缺点 优点 聘用政策 9.3管理人员的配备 内部提拔与外部招聘的比较 9.3管理人员的配备 彼得原理：在等级制中，每个人都有可能被提升到力难胜任的岗位。 彼得推论：到头来，一切岗位都将被无力执行职务的不称职者所占据。 假设前提：1.组织有足够多的职位可供晋升；2.组织成员有足够长的时间完成晋升。 彼得原理忽视了一个人成长的可能性，但它也提醒我们，不要轻率地从事选拔和提升，不要把晋升当作惟一的激励因素。。 9.3管理人员的配备 卢桑斯归纳了四项活动：1.传统管理，决策、计划和控制；2.沟通，交流例行信息和文书工作；3.人力资源管理，激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训；4.网络联系，社交活动、政治活动和与外界交往。 卢桑斯区分了三种管理者：1.成功的管理者（晋升快）；2.有效的管理者（绩效高）；3.平均的管理者。 卢桑斯的研究发现：社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。 *