培训与开发论述.docVIP

第一章 人力资源管理——现代培训与开发导论 1.培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。 --从“消极”到“积极”；- -“开发”成为现代人力资源管理的核心内容 2. 现代培训与传统培训的区别 --开拓了创造智力资本的途径是一种“影响力”训练 6.现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求 1 )现代培训对人力资源部门的要求 HRM 鉴别培训师 2 )现代培训对培训师的要求 ：A)讲解或口头能力；B)沟0通与交流能力；C)问题的发现与解决能力；D)创新能力；E)计算机与多媒体应用与信息处理能力 终极最高要求 ：“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位” 4.现代培训的发展趋势 .1 )培训组织的多样性 2.)以胜任力为导向的培训competency)的提出；胜任力模型的内涵与发展。 3) 以战略高度进行领导力的开发 4)以学习型组织为导向的持续学习和JITJIT即时培训 )培训的技术支撑更加先进e-Learning )培训内容国际化和本土化的结合 第二章 战略性培训与开发 .1 战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源” 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起 .2 战略性人力资源管理的特点 ，战略性人力资源管理还具有下列特点 3.影响培训和开发的组织因素 2)组织结构:集权或分权 3)技术因素:技术变化的速度:产品和服务的种类和复杂性 4)对培训和开放的态度 4. 与公司战略相匹配的培训战略 1)差异化战略下的培训战略 :加强培训；为员工创新提供机会；给员工更大的自主权。 的人力资源管理战略重点：提供员工技能和留住高技能的员工。 2)成本领先战略下的人力资源管理战略 ：使员工对企业战略的目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予奖励。 3)集中化战略下的人力资源管理战略 ：注重质量控制和工作监督。 共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持 5.培训和开发的战略性选择 P25 6.战略性员工培训模型 ：（Strategic Training of Employees Model，STEM 1）宏观组织水平：战略计划发生在组织集团，业务，职能，运作的所有层面，而培训也需在这四个层面结合。 2）微观组织水平：组织从不同岗位的工作如何支持战略角度出发制定员工的培训项目，更注重任务分析， 3）实施、反馈和评价水平 温特兰德借助4P分析： 7.施战略性培训和开发的要点 ： 1）和组织战略的联结和整合 。2）具有前瞻性和主动性 。3）战略性培训和开发是一个系统过程 。4）整合组织中各种资源 。5）战略性培训和开发是持续不断的学习过程 。 8.具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发 领导力开发的战略意义 --提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 。 领导力可以通过培训得以提升，但更重要的是“自省性”反思，多层次反思。 --领导力发展培训的回顾 卡茨的三项技能：技术，人事，概念。 2 从“评价中心（AC）”到“发展中心（DC）”的培训方法 DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升 ＤＣ的学习形式：内隐学习，发展暗示，结构性对话等，配以情景模拟，角色扮演，文件筐分析等AC的教学方法。 以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果――以自我提升意识培训为例 。 自我意识提升；是领导者对自己的情绪，个性，风格等有较为深刻的自我认识能力 彼得·德鲁克：“管理者角色”。 3 领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容 9.战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 1 培训和开发专业人员的胜任力特征 戴维·乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色。 程序性 人员性 长期性 战略性人力资源管理 管理变革 短期性 建立和维护基础设施 担当员工代言人 培训培训者（train the trainer, TTT） TTT项目时考虑的内容：1）让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 2）培训开发人员要了解成年人学习的特点 3）培训开发人员要学会有效地进行沟通 4）培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 5）培训开发人员要学习选择有效的培训手段 6）培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员 第三章 培训中的基本学习原理 学习的基本概念 侧重能力角度：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略 侧重行为角