5行业环境分析..pptVIP

顾客讨价还价能力取决于 用户集中度 用户掌握信息能力 用户购买商品的标准化程度 用户转变费用 用户进入了供应领域 明确哪些是顾客——四类基本顾客 1、企业品牌顾客：只使用企业品牌的顾客 2、竞争品牌顾客：使用其他品牌而不使用企业品牌的顾客 3、随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客 4、潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人 资料来源：以上对于顾客行为的分类，借鉴了舒尔兹；田纳本；劳特朋，整合营销传播（中译本），内蒙古人民出版社，1998年：第81-83页有关讨论的思想。 4、对五力模型的认识 －－优点与不足 －－五力模型的发展 五力模型的重要贡献 1、是环境分析的重要工具，大大提高战略制定和执行的准确性。 2、从系统的角度和均衡的思想描述了行业环境。是一个系统,五力抗衡,最终实现均衡。 五力模型的不足 1、是静态的分析，没有考虑到行业的发展，是横截面研究。 2、把五力完全作为竞争力量来考虑，有失偏颇。 3、假定一个产业的市场是固定的，只有因果竞争才能扩大自己的份额，与现实中情况不符。 4、对五力模型的认识 －－优点与不足 －－五力模型的发展 安德鲁.柯鲁夫六力模型 互补品是指共同满足一种欲望的两种商品，它们之间是相互补充的。 加入了互补品(汽车行业是否激烈,汽油/公路和停车场) 六种市场力量——顾客导向市场互动关系分析图 中间买方——企业外部配送体系 买方 买方 最终买方：顾客——企业生存之本 本企业 潜在顾客 流动顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础 替代品 厂商 潜在 进入者 互补品 生产者 同行业 厂商 深圳市房地产业的五力分析 现有竞争者分析：较为集中，五大厂商竞争较为激烈，且竞争中还有合作。 供应商：土地、规划、建材、建筑 客户：购房者 替代品：二手房交易 新进入者：外地房地产商、非地产企业 5、战略群组分析 战略群组分析（Strategic Group Analysis） 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略群组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群组可以被看作是产业的次结构。 战略群组图 One technique for revealing the different competitive positions of industry rivals is strategic group mapping 战略群组的启示 行业内的竞争首先是在群组之间展开的。 一个战略群组内,竞争特征相近 不同的战略群组间的五种力量不同 本讲内容 1、竞争者分析 －－竞争者分析目的 －－竞争者分析内容 －－竞争者之间竞争加剧的因素 －－竞争对手的好处 －－如何对待竞争对手 2、供应商分析 －－供应商影响内容 －－作为对手的供应商讨价还价实力的影响因素 －－对策 3、顾客分析 4、对五力模型的认识 5、战略群组 战略管理第五讲： 行业环境分析（2） 五力之一:潜在的进入者 能否进入不是凭主观愿望,而是看进入门槛的高低(进入障碍) 何为进入障碍 八种进入障碍 五力之二:替代品 决定替代的因素 企业必须密切关注替代的趋势。 如何替代别人以及如何防止被别人取代。 本讲内容 1、竞争者分析 －－竞争者分析目的 －－竞争者分析内容 －－竞争者之间竞争加剧的因素 －－竞争对手的好处 －－如何对待竞争对手 2、供应商分析 －－供应商影响内容 －－作为对手的供应商讨价还价实力的影响因素 －－对策 3、顾客分析 4、对五力模型的认识 5、战略群组 1、竞争者分析 －－竞争者分析目的 －－竞争者分析内容 －－竞争者之间竞争加剧的因素 －－竞争对手的好处 －－如何对待竞争对手 竞争者分析 竞争者分析（Competitor Analysis），是指对竞争对手的使命、目标、资源、市场实力和当前战略等要素进行分析的方法。 （1）评估竞争对手的目前的战略定位和发展历史； （2）预测竞争对手的竞争优势持续能力以及竞争对手未来的战略； （3）判断竞争对手对本组织的战略行动的反应； 其中，对于对手现状的分析是基础。 1、五力之三：竞争者分析 －－竞争者分析目的 －－竞争者分析内容 －－竞争者之间竞争加剧的因素 －－竞争对手的好处 －－如何对待竞争对手 1、分析竞争对手资源、能力 研发策略(是否与产品生命周期适应) 制造方面(成本.质量.灵活性和可靠性) 采购过程 市场开发 批发与销售渠道 服务的水平 财务的状况 案例： 竞争对手分析 增长速度 库存量/销售量 上柜时间 供应链 广告投入 ZARA 24 7 2周 2 0 GAP 6 12