11组织结构技巧.ppt

* * 组织结构的辩证法 集权与分权 集中分散 调和与对立 效率与战略 * * * * * * * * * * * 10章 组织结构 本章提示 分工与部门化的方式 权限关系确定 沟通与协商过程 程序化的好处 制约组织结构的因素 基本的组织结构形式 组织结构的辩证运用 * 分工与协作 组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。 为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题： （1）分工关系 （2）部门化 （3）权限关系 （4）沟通与协商 （5）程序化 * 分工关系 分工给组织带来的利益 1、分工可以使工作简单化 2、专业化工作使每个人都能掌握专业化操作技能 3、有助于从外部聘请受过良好训练的专家，使现代组织得以进行高度专业化的工作 分工给组织带来的弊端 1、分工会带来工作的单调化 2、会阻碍组织内部人员的流动，降低对变化的适应能力 3、专业化会助长组织内部的冲突 * 部门化 管理幅度与管理层次 管理者的有效协调人数有客观限度，称为管理幅度 管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题 部门化的方式 按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分是最为常见的 这些方式各有优缺点，为此，涉及部门的自我完整性 * 自我完整的组织单位 一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。这种部门有权独立决策，而不需协调与其他平行部门的关系，如企业的事业部、银行的分行等 一个部门可形成自我完整组织，几个部门合起来也可以成为自我完整组织。自我完整组织越小，组织灵活性越强，但会降低专业程度 部门化的主要形式是职能制和事业部制 * 权限关系 集权与分权结合是处理决策权限关系的基本原则 集权是指将决策权限尽量集中于组织上层，而分权则将决策权限分散于组织下层。集权和分权的关系不是二者必居其一，因为集权和分权都不是绝对的，任何组织都是既需要集权，又需要分权 关键在于分权程度。可从两方面把握： 一是分散决策项目的多少。分散决策项目越多，分权程度越高 二是分散决策的自由度。是自主决策，还是必须上报征得上级同意 * 沟通与协商 第四个问题是人与人之间的沟通协商 1000人的相互交往，其信息传递路线可达50万条之巨。此时，如能按10人为一组，将其划分为100个小组，分别配置100位基层管理者，然后再依次配备10位中层管理者和1位最高管理者，则可以使传递总路线锐减至1110，仅为原来的1/445 管理者不是扮演信差的角色，原封不动地传递各类信息。必须对信息加工、整理，做出决策和解释，上传或下达 必须设计横向沟通和协商路线 * 程序化 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法 某些情况下，当事者只要按既定规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采取甲方案，事件y发生时采取乙方案 程序化有利于加快工作进度，减轻日常协调的工作量 有些程序存在于个人头脑中，如个人经验、工作习惯等；有些程序则以书面的形式出现，如规则、职务分工规程和作业标准、程序等 * 信息沟通 1、应让组织成员明确了解信息沟通的渠道； 2、每一个成员都应有一条明确的正式沟通渠道； 3、信息沟通的路线应尽可能直接和短捷； 4、原则上必须运用完整的信息沟通渠道； 5、处于信息沟通中心的人必须称职； 6、组织执行职能期间、信息沟通路线不能中断； 7、所有的沟通都必须是经过认证的。 * 技术特点 从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职位、职责和权力等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主 对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为它更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主 * 经营战略 组织的起步阶段，战略重点是扩大规模，不需要系统、完整的组织结构； 在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题； 进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率； 而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构 * 管理体制 以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿、部门重迭、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差 随着市场经济体制完善，企业逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标 * 企业规模 企业规模是制约组织结构的因素 一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单； 企业规模大，管理工作