华为企1业创新.docVIP

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二、华为的创新实践面面观? ? ? 华为的创新实践之一:技术创新 ? ? 华为到2012年年底拥有7万多人的研发队伍,占员工人数的48%,是全球各类组织中研发人数最多的公司;从1992年开始,华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发,什么事情都可以打折扣,但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%,达到53亿美金,过去10年的研发投入,累计超过200亿美金;华为在全球有16个研发中心,2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室,这可以说是华为的秘密武器。另外,数学在华为研发上有重大贡献。 ? ? 10多年前,任正非就有明确认知:中国人擅长数理逻辑,数学思维能力很强,这跟中国人的哲学有关系,中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。缺乏形而上学的思辨传统,太多辩证法。基于这一点,华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入,但在数学研究方面的投入是巨大的。 ? ? 华为的俄罗斯研究所和法国研究所,主要从事数学研究。俄罗斯人的数学运算能力也是超强的,在华为的2G、3G研究方面有重大贡献。 ? ? 华为在欧洲等发达国家市场的成功,得益于两大架构式的颠覆性产品创新,一个叫分布式基站,一个叫SingleRAN,后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。这一颠覆性产品的设计原理,是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能,理论上可以为客户节约50%的建设成本,也很环保。华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新,但至今未有实质性突破,因为这种多制式的技术融合,背后有着复杂无比的数学运算,并非简单的积木拼装。 ? ? 正是这样一个革命性、颠覆性的产品,过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话,“老任,你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功?”任正非脱口而出,你错了,我们不是靠低价,是靠高价。在欧洲市场,价格最高的是爱立信,华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。 ? ? 所以,2012-2013连续两年,当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时,华为的欧洲竞争对手,包括爱立信、阿朗、诺西等,全部站出来为华为背书,说华为没有低价倾销。即使如此,为了获得在欧洲的商业生态平衡,华为最后还是做了妥协。任正非说,我要做投降派,要举白旗,我提升价格与爱立信一样,或略高一些。 ? ? 什么叫投降派、举白旗呢?华为要想在这个世界进一步做强,做大,就必须立足于建立平衡的商业生态,而不是把竞争对手赶尽杀绝。当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了,华为就是成吉思汗,就是希特勒,华为一定会灭亡,这是任正非的观点。?? ? ? 创新是广义的,包括技术创新、产品创新、商业模式创新,还应该包括制度创新、组织创新等。 ? ? 华为的创新实践之二:“工者有其股”的制度创新 ? ? 这应该是华为最大的颠覆性创新,是华为创造奇迹的根本所在,也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理,在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。 ? ? 从常理上讲,任正非完全可以拥有华为的控股权,但创新一定是反常理的。在26年前,华为创立的第一天起,任正非就给知识劳动者的智慧——这些非货币、非实物的无形资产进行定价,让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板,到今天为止,华为有将近8万股东。最新的股权创新方案是,外籍员工也将大批量的成为公司股东,从而实现完全意义上的“工者有其股”,这无疑是人类有商业史以来未上市公司中员工持股人数最多的企业,也无疑是一种创举,既体现着创始领袖的奉献精神,也考验着管理者的把控能力:如何在如此分散的股权结构下,实现企业的长期使命和中长期战略,满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同利益,从而达成多种不同诉求的内外部平衡,其实是极富挑战的——前无经验可循,后面的挑战依然很多。从这一意义上看,这种颠覆性创新具有独特的标本性质。 ? ??华为的创新实践之三:产品微创新。 ? ??早期,不管西方公司还是华为给运营商卖设备都是代理商模式,是华为改变了当年中国市场的营销模式,由代理模式走向了直销模式。这个模式首先是被逼出来的——产品差,不断出问题,然后就得贴近客户去服务。华为的老员工经常说一个词,叫做“守局”,这里的局指的是邮电局,就是今天的运营商。设备随时会出问题,华为那些年轻的研究人员、专家,十几个人经常在一台设备安装之后,守在偏远县、乡的邮电局(所)一个月,两个月,白天设备在运行,晚上就跑到机房去检测和维护。设备不出问题是侥幸,出故障是大概率。 ? ? 这就逼出了华为的微创新文化。举个例子,曾经,华为交换机卖到湖南

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