PMP重点摘录.docx

1 变更线：实施整体变更控制向指导管理项目工作和控制质量输出批准的变更请求，而控制质量又向监控项目工作输入确认的变更。 2 成果线：指导与管理项目工作输出可交付成果给控制质量，控制质量输出核实的可交付成果给确认范围，确认范围输出验收的可交付成果给结束项目或阶段。3 绩效线：项目执行输出工作绩效数据给控制过程，控制过程输出工作绩效信息，最后监控项目工作输出工作绩效报告给整体变更控制、管理项目团队、管理沟通、控制风险、控制采购。1、工作绩效数据：工作完成百分比，质量和技术绩效测量值，进度活动的开始和结束日期，变更请求的数量，缺陷数量，实际成本和实际持续时间。2、工作绩效信息：可交付成果物的状况，请求变更的执行状况，预测的完工估算。3、工作绩效报告：状况报告，备忘录，论证报告，信息札礼，电子报表，推荐意见或情况更新。4 假设情景分析是评估和预测各个情景对目标的影响。5 准备概述可定位为启动阶段，尚无基准，有变动无需变更直接制定计划即可。要求谁谁参与，都要积极沟通并获得承诺或批准之类的。项目整合管理项目章程内容：1、整合方面，需要有项目目的或批准原因；2、范围方面，跟收集需求和定义范围很类似的，需要有高层级需求，高层级项目描述和边界定义，假设条件和制约因素；3，进度方面，总体里程碑进度计划；4、成本方面，总体预算；5、质量方面，可测量目标及成功标准；6、风险方面，高层级风险；7、人的方面最难记，有四个，干系人清单、PM的任命及职权、项目审批要求（怎样算成功，谁批准结束）、发起人或其他批准项目章程的人员名字和职权。7 生命周期分类：1、预测性生命周期，计划导向，适用于范围明确需整体交付；2、适应型生命周期即敏捷，变更导向，干系人频繁参与，适用于需求不清、频繁变更、原型实用且范围在迭代期内不变；3、迭代及增量型生命周期，适用于大型复杂项目。 项目工作说明书由发起人或客户提供，叙述性说明可交付成果，包括业务需要、产品描述和战略计划。项目范围说明书含可交付成果及其验收标准，产品范围描述，除外责任，假设条件，制约因素。4类变更：纠正措施，弥补或消除进度或成本偏差；预防措施，降低可能发生的风险及影响；缺陷补救，仅针对质量，修补或提升质量；更新，针对正规受控文件按照CCB审批意见更新基准。 收尾：干系人做形式验收（确保所有事做完且达到全部要求）-成果移交-财务法律收尾-编制并分发最终报告-总结经验教训、更新组织过程资产-存档文件记录-衡量客户满意度-释放资源 合同收尾仅针对合同进行一次，由采购管理员书面确认结束合同；行政收尾针对项目/阶段可能进行多次，由发起人或高管确认结束。一般合同收尾在前，行政收尾在后。 项目范围管理：群体创新技术五种，头脑风暴是面对面不评价且改善团队关系，名义小组技术对头脑风暴创意投票排序，多标准决策技术是对创意进行评估和排序，概念思维导图是整理创意的共性与差异后导出新创意，亲和图是对创意分类后分析。 群体决策技术中，强调团队参与的是德尔菲。引导式研讨会是跨职能跨部门集中讨论，快速协调差异改善关系达成一致，如软件开发JAD、制造行业QFD、敏捷方法中用户故事；焦点小组是同一类的主题专家和预定干系人，做特定题目的互动式讨论。 创建WBS，可以项目生命周期各阶段或主要可交付物为分解的第二层，也可将第三方实施内容作为子组件。 项目时间管理：资源分解结构包括：1、资源类别，如人力、材料、设备和用品；2、资源类型，如技能水平、等级水平等。 活动资源需求与RBS：活动资源需求：资源类型（工程师、专家）、数量，资源分解结构：资源类型、资源类别（人、机器）三点估算两种，贝塔分布6（最可能乘4总数除6），三角分布3（相加不乘除3）；标准差=（最好-最坏）/6，方差为其平方；正负一个标准差是68.26%，两个是95.46%，三个是99.73%，四个是99.99%。 三类进度计划：里程碑图用于外部客户；横道图（活动+历时）用于向高层汇报；详细进度计划（活动+历时+逻辑关系）团队自用。 自由浮动时间，是不影响紧后活动开展的最晚开始时间，=紧后活动的ES-EF，不可为负；总浮动时间，是不影响项目工期的最晚开始时间，=LF-EF或LS-ES，可以为正、负或0。资源平衡针对资源有限、过度分配或投入不均，可以从外部调入资源，往往导致项目延期，关键路径改变。资源平滑是内部调动，调整岗位等，一般从非关键路径调入，不改变关键路径。 几种进度压缩如下（仅针对关键路径）：项目成本管理固定成本是需多次结算才能收回（如计算机）；流动成本是一次结算即可收回（如原材料）；直接成本；间接成本是需分摊；沉没成本是已花费；机会成本是为选择一种机会而放弃另一种机会的最大收益。 项目过程中应对成本估算进行审查和优化。启动阶段的粗略量级估算ROM，区间为-25%到75%；规划阶段的确定性