《第2讲软件项目管理.pptVIP

项目管理生命周期 项目是一个（临时的）唯一的、复杂的和关联的具有同一目标或者目的并且必须在特定时间里、在预算内、按照规格说明要求完成的活动序列。 信息系统项目管理过程贯穿于整个系统开发过程，按照项目进展可以大致划分为四个阶段： 发起项目 规划项目 执行项目 终结项目 发起阶段 规划阶段 执行阶段 项目终结 单纯式项目组织 单纯型项目组织特点如下：小组成员全职投入项目。 优点是： 项目经理对项目拥有完全的自主权 成员只需要面对一个老板 沟通层级短，决策形成快 荣誉感和使命感高 缺点是： 人员与设备无法共用，资源浪费。 组织的目标和策略容易被忽略 职能部门与新科技脱节 项目小组成员完成项目即解散，容易导致项目延误 职能型项目组织 职能型项目组织优点： 成员可以同时参与多个项目 专业技能不会因为人员离开而遗失 成员有机会升迁 职能部门中有大量专业人员处理技术问题 缺点： 项目中与职能部门的需要无直接相关性的地方容易被忽略 客户的需求容易被忽略 矩阵型项目组织特点如下：项目组成员由不同职能部门提供，项目经理决定工作内容和完成时间，职能部门经理控制人员和技术。 矩阵型项目组织优点是： 强化与职能部门的沟通 项目经理对项目负成败的责任 降低资源重复 可以执行上级组织的政策 项目可获得较多的支持 缺点是： 受职能部门和项目组的双重管理 项目经理需要较强的谈判技巧 项目组成员不容易全心投入项目 工作分解结构（work breakdown structure，WBS）可以将项目层次化地分解成开发阶段、开发活动和开发任务。 WBS的分解方式进行： 按照功能模块分解； 按照系统开发过程的不同阶段分解； 按照项目地域或部门分解； 按照项目目标或职能分解； WBS最低层次的项目交付成果称为工作包，工作包的定义应考虑80小时法则或者两周法则，即任何工作包的完成时间应该不超过80小时，即不超过两周。这样，每两周对所有工作包进行一次检查，可以控制项目的变化。 分解原则： 某项具体任务只能在一个工作包出现。 一个工作包只能由一人负责，虽然可以有多人参与，但责任人只能是一个，这样才会责任清楚，不相互推卸。 任务分解应与实际执行方式保持一致。 WBS不仅要合理，而且要具有一定的适应性，能够应付无法避免的需求变更。 鼓励项目团队积极参与创建WBS，提高WBS的合理性和有效性。 所有成果需要文档化。 甘特图 甘特图的优点： 能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，易于理解，并能为各层次的人员所掌握和运用。 使用方便，制作简单，应用广泛。 不仅能安排时间，而且能与劳动计划、资源计划、资金计划相结合。 主要缺点： 很难表达工程活动之间的逻辑关系，看不出各项工作之间的相互依赖和相互制约的关系。 工程活动之间的前后顺序及搭接关系不能确定。不能确定某项工作是否提前或推迟，以及延长持续时间会对哪些活动造成负面影响，以及对整个工期的影响程度。 不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的或非关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。 不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算。 适用的主要领域有： 可直接用于一些小项目，由于活动较少，可以直接用它来排工期计划。 项目初期由于复杂的工程活动尚未揭示出来，一般人们都用甘特图作总体计划。 上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用甘特图表示。 作为网络分析的输出结果。 项目评审技术（PERT，Plan Evaluation and Review Technique） PERT图在任务之间建立起依赖关系，估计每个任务的工期，再根据这些数据进行整个项目工期的计算，同时计算出每个任务的时差，找到影响项目工期的任务（关键任务）。 PERT的应用步骤如下： 1．根据工作分解结构列出计划期内所有的任务。根据工作分解结构分解后的结果，在任务之间建立起依赖关系。 2．安排任务的顺序，确定任务之间的相互依赖关系和前后顺序，形成网络图。 3．估算出完成这些任务所需要的时间。PERT的作业时间（工期）上有三个估计值（最乐观工期a，最可能工期m，最悲观工期b），而真正用来计算用的任务工期为（a＋4m＋b）/6。（注：这种加权平均法，套用了概率论中β分布的原理）。 4．进行网络计算。计算每个任务的工期、最早开始、结束时间，最晚开始、结束时间、富余时间，再根据这些数据进行整个项目工期的计算，同时计算出每个任务的时差，找到影响项目工期的任务（关键任务）。 案例讲解 假设某公司拟为员工策划一次健身活动。 1 协商范围阶段 该项目主要包括三项主要的工作： 活动设计 训练员工以及销售员代表 广告营销 3 估计任务工期 4 任务之间依赖关系 前置活动——紧前活动 (immediate predecessors)