《PMP考试精要2004版.ppt

概论与项目整体管理 整体管理 目标化管理、按项目管理 目标管理Management by objectives 建立明确的现实的目标 定期评估目标是否达到 执行纠偏行动 只有在公司管理层高度支持下，才可成功 按项目管理 Management by Project 将日常运营工作定义为项目 运用项目管理工具与技术进行管理 整体管理 项目三约束 同等对待项目范围、进度和成本 务必避免范围蔓延和镀金 范围变更肯定会影响项目进度和成本，而进度、成本变更未必一定影响范围 产品范围变更会导致项目范围变更，项目范围变更未必导致产品范围变更 当题干明确表示进度和成本无法修改时，项目经理可以提出修改范围 最常见的制约因素是预算、其次是进度 整体管理 问题解决 基本原则：保持开放、积极的心态 客观谨慎的分析问题 问题尚未确定时，不下结论，不采取行动 提出积极的建议 明确问题并得到授权后，再采取行动 尽量不采取极端的措施 整体管理 项目生命期、产品生命期、管理生命期 项目生命期由项目阶段组成 项目生命期定义具体每阶段技术工作和使用的工具、技术 开始风险概率大，影响小，后期风险概率小，影响大 项目干系人影响逐步降低，原因是变更成本增大 产品生命期包含多个项目生命期 管理生命期指五个管理过程组 项目生命期因行业不同，管理生命期则相对一致 项目生命期与管理生命期始终交互重叠 在多阶段项目中，每个阶段都会重复进行管理生命期 整体管理 项目干系人 项目干系人指积极投入到项目或项目结束后会受到影响的个人或组织 达到干系人满意的关键活动是定义需求、书面化 干系人往往具有不同的需求，导致项目管理困难，项目经理必须识别所有需求并平衡 主要干系人：项目经理、项目团队、客户、出资人、职能经理 项目经理需要了解每个干系人的知识和技能 项目经理需要了解干系人的沟通需求 管理项目干系人是项目经理的责任 当干系人发生冲突时，项目经理应向有助于客户利益的方向努力 整体管理 项目干系人 定期向干系人汇报有助于获得支持 发起人负责出资、同客户验收成果，他们只关心成果和项目预算、里程碑 职能经理负责提供资源，项目经理的计划需要得到他们认可 在矩阵型组织中，成员须多重汇报，这种关系由项目经理管理 团队成员对项目每个可交付成果负责；项目经理对整个项目可交付成果负责 整体管理 选择项目组织形式 在项目启动阶段确定 三种组织：职能型、项目型、矩阵型，后者是最好的（PMI观点） 职能型“沟通困难” “容易管理” 项目型“没有家” “资源利用率低” 矩阵型“多头管理” 整体管理 选择项目组织形式 项目管理者的头衔根据权力大小，由小到大为促进者、协调员、项目经理 在弱矩阵和职能型组织中常被称为促进者或协调员 首先确定项目所涉及的部门多少，其次判断是否项目经理具有较高资源控制 当跨部门、需要高度协调时，选择矩阵型 当需要较高资源时或项目极为重要时，选择项目型 整体管理 项目章程 给项目经理动用组织资源的权力 由实施组织以外的合适级别的发起人发布 可以由项目经理来准备 至少规定项目经理和职能经理的职责 在项目章程签字之前，项目经理不要做项目 关于项目章程的疑问要找发起人澄清 整体管理 如何选择项目 无论静态还是动态回收期（Payback period）都是越短越好 收益成本率BCR越高越好 项目优先级越高越好 内部收益率IRR越高越好 净现值NPV越大越好 全生命周期成本越低越好 假如接手执行中的项目，要找CPI、SPI大于1、CV、SV大于0的项目 整体管理 计划 项目管理计划由团队成员共同完成，第一步是确定项目范围 项目管理计划编制工具有“软技术”如启动会，“硬技术”如项目管理软件 项目经理在计划时发现部分工作范围未界定，应尽其所能定义工作范围 项目计划在执行中，如果某个偏差影响目标达成，那么这个偏差被视为重要的 项目计划结束，项目已经启动，如果客户提出其他要求，应该走变更控制程序 整体管理 控制 控制最重要的是要有清晰明确的要求 两个基本目标：将活动转化为结果、管理组织的资产 控制的前提是有基线和到位的变更控制程序 需要重新制订基准计划Re-base lining 的原因是 提供真实的数据对绩效进行测量 为了判断变更程度，需要把请求和基准进行比较 工作验证系统用来防止镀金、确定工作按照合适的顺序、在合适的时间开始 控制时会发现偏差，只有偏差可能对项目目标造成影响时才进行调整，在可接受范围内则继续观察 整体管理 变更控制 组织上要有CCB，CCB的职责在变更控制程序中定义，负责对项目基准的变更的评估 工具为变更控制系统，是PMIS中配置管理系统的组成部分，由文书工作、授权的等级、跟踪系统组成 流程为：1、提出申请（可口头或书面）；2、评估分析（由项目经理和团队成员进行）；3、由CCB