王家荣-上海铺市工作总结.doc

铺市工作总结 本次铺样活动基本按照当时的计划完成并取得了预期的效果。 铺样工作 铺样时间：铺样工作从12月13日到12月17日主要由朱晋城和侯海完成。铺样范围：覆盖了8个主要的卖场。 铺样物资：P、V＋、F007、T、I、H06、迷你王U盘型、可升级型、蝴蝶型、时尚型、经典型模具约500个；彩页2000张；手提袋700个；海报。 铺样客户：除卖场内代理商和内耗店之外，本次共铺样客户达80家。其中：五角场赛博4家，颐高3家，心灵7家，东上海11家，淮海赛博15家，太平洋数码1家，百脑汇24家，太平洋电脑8家。已建立以上客户的详细档案。 铺样效果：从终端曝光率、终端陈列效果来看都比较好。以上两位同事在自身工作任务繁重的情况下完成了以上工作，但时间方面还是有点仓促。 铺样检查工作 徐汇的检查工作由朱晋城和曾星在12月18日完成。其他地区的检查工作唐勇和曾星在19日和20日完成。检查的内容包括:客户档案登记是否准确、完整，模型是否摆放，摆放位置是否突出，是否集中化摆放，是否有价签，标价是否准确。检查结果如下: 除了百脑汇云登找不到之外，其他铺样客户档案均准确，对客户经营产品登记不详细的在检查过程中进行了补充登记； 价格牌基本统一，但是使用的价签和其他品牌的雷同，不够突出和醒目，此外手写和随意涂改过的价签形象不好而且给顾客不信任感； 所铺的模具客户基本都已经陈列了。仅有东上海125因为没有托架而没有摆放。有1/3左右的模具因没有托架而平放在柜台面或摆放在竞品的托架上，严重影像了陈列形象； 从陈列的位置来看，大部分模具都被摆放在教好的位置，但是集中化陈列还不够，彩页和招贴也几乎没有张贴。通过检查调整了一些柜台的模具，让柜台集中一个区域陈列爱国者MP3和迷你王。但是，要获得更多的陈列空间、更好的陈列位置、集中陈列，更多的POP位置还需要业务人员的良好的客情关系。 从铺市率来看，徐汇、五角场、浦东各卖场的铺市率已经很高了。下一步工作是日常的检查和维护，保持客户关系，培训客户等。淮海赛博虽然铺了15家客户。但是由于淮海赛博是MP3较集中的卖场。一楼和二楼经营MP3的商户大多经营很多品牌，陈列面也很大。我们铺的模具比较少，且没有托架，因此在那个卖场不能感受到较强的爱国者气氛。 一些经验 铺样之前根据卖场的重要性和氛围确定各卖场所要铺样的数量； 对铺样物资登记管理； 模具、彩页、托架等广告物资要准备充分； 样品的陈列效果会很快下降，要定期、定人加以维持。 12月22日 终端管理参考资料 一直以来，IT产品的广告战、渠道战、价格战、促销战和其他很多产品一样愈演愈烈。最后的结果就像围观表演的一群观众一样，“所有人都垫起脚尖，结果却一样”。终端成了IT产品决胜的最后一个战场。我们都清楚终端的重要性。也有很多宝贵的经验。现将我在上海华旗所学到的经验和体会结合目前所能收集到的关于终端管理的资料作一总结，与大家探讨。 终端管理意识 根据研究70％的购买是冲动性购买。不同年龄和不同性别的顾客的比例略有不同（如图）。而平均而言,70%的购买决定是在商店做出的。可口可乐是世界上最有价值的品牌。90年代，她一直奉行“买的起、买的到、乐的买”的经营理念。从中我们不难看出终端管理的重要性。现在IT世界里大家谈得最多得是渠道精耕细作。终端得精耕还很少提到。但是我们应该先于对手做好终端工作，取得致胜的先机。 要顾客购买，首先要顾客喜欢；要顾客喜欢首先要顾客看到——所以要做好终端陈列和展示； 并不是产品陈列面积越大、宣传物料陈列越多，就代表效果会更好——所以要应用科学的陈列方法提高在有限的展示面积内的陈列效果； 终端专员（卖场专员）主要的工作在市场上，不能直接监督，而且终端专员（卖场专员）管理固定的零售终端，日复一日，易产生厌倦情绪以至丧失工作兴趣——所以要建立一套完善的管理制度来约束工作人员的行为，并给予工作上的指导和激励； 各终端，尤其是经销商和炒货商的各种资源（陈列空间、重视程度、时间等）都是有限的，同时竞品也在争夺终端资源——因此要终端业务人员与终端保持频繁、深入的沟通，有效的管理和利用终端资源。 终端管理的内容 终端管理的对象是——终端资源 终端管理的内容 终端陈列管理 终端工作人员（终端专员或卖场专员）管理 终端客户管理 终端广告（POP）管理 终端促销管理 终端物流和财务管理 终端陈列管理 什么是陈列 美国行销协会对商品陈列的定义是：将适当的商品、以适当的数量与价格和适当的陈列面积，在适当的时间内，陈列在适当的位置上。 假设卖场内有3000种产品，顾客在商店停留半小时购物，则平均每种产品只有0.6秒的时间机会被看到。而华旗人的经验是：顾客在卖场内