[项目管理日记.docVIP

今天起，我决定在本网上记录我现在做的项目的项目管理日记，下面做一个背景简述： t ;bU#THM ?^7V{nT@H3 ?本人在某汽车公司研发中心工作，主要开发10万元以下的专用车辆。 WXJ%hA ?我一年科技管理经验，不到四年的汽车总体布置工程师岗位——由于机会不是很多，我的没有进行过完整平台的汽车总布置工作，这一点让我觉得很遗憾。没办法，做一个全新平台的汽车总体设计，确实是一项难遇的机会，况且我此前的工作经验、能力也没有这个资格去担当。 uG@gV ?:o}LJc)| ?从去年开始，主要工作转向产品研发项目管理。 0z`-fQfK ?EOzwM];r ?下面介绍一下我司产品研发项目的基本组织模式： =~ [RG ?T6I$7F ?平衡矩阵结构式项目组织机构，主要包括项目经理一名、项目管理员一名、各系统小组长各一名，系统下再有若干人员。直接参与研发的项目人员（工程师）形成的团队规模一般在5——30人之间。 y}GFtRNG 从2007年开始，我负责一个专用车 车型拓展开发项目的项目管理，项目中的角色是项目管理员，该项目的负责人为项目经理。 Zi{vEI] ?XZT|ID_u ?不过项目大部的日常工作是由我来协调的，如人员安排，工作分解，部门外部资源协调等。由于没有太多的经验，及部门还没有形成一整套的研发项目管理流程，好多事情都需要亲历亲为，随机应变。作为项目管理员，除了直接的技术开发之外，几乎所有的工作都要安排，跟踪，汇报，协调。这确实是一个很锻炼人的岗位，而且可以全程跟踪每一个工作任务，对成为真正的项目经理人是一个很好的成长机会。 AjJ/t4 ?s9SUj^ ?今天是星期一，项目经理出差一周，期间委托我处理项目工作。早上一上班，理了一下项目经理交代的工作任务，马上安排应该开展的工作。与一个关键系统的责任工程师沟通确认上周开会确定的一个关键零部件的设计方案，发邮件给领导定夺，领导这个口儿过了之后，即进入实质的开发阶段。此前开发组已经与商务组一起考察了此关键零部件的可选供应商，领导确定下做之后，即可与供应商形成约定，进行该零部件的匹配设计，供应商承诺积极配合匹配研发过程，这一点使我们对此系统的开发感到放心。 is=x6G*r ?mQ3gpd3W ?另外，上周开会领导要求项目组统计每一个参加人员的工时，我就把这个任务布置了。由此前大家都没有记录工时的习惯，也没有要求项目成员主动上报当日工作内容，所以前几个月发生的工作没有办法精确统计。但我要求从今天开始，凡项目工作成员必须每天汇报当日或前日的工作，主要包括工作内容、工时、是否按计划进度等， 2 SU {4以表格形式通过邮件发给我，虽然每天可能会有十来个人发此表给我，但我觉得以后项目工作会容易受控的多，跟踪任务会产生较少的偏差。项目运行质量可以得到有效监控，摆脱了以前想知道了解项目情况，必须对每个人问的被动局面。这样也给了项目成员以工作上的无形压力和动力。 *0m|`- T ?!Wj`U$]; ?今天写这么多了，感觉今天时间过的好快，三分之一的时间在沟通，三分之一的时间在从车间领工程样车，三分之一的时间在进行工时统计和项目外的工作。晚上还去办公室将自己本人近十天的工作记录补齐——要天天记录工作的确是个很难坚持的事情，不过非常有用。对个人工作有效，对项目工作更有效。 今天有两件事情需要在这里说明。 (y1S*_D ?一、昨天所说的关键零部件的开发计划及方案选择今天领导给的答复是：待再经研究后再确定。其实上周项目组开会已基本确定下来开发计划和方案了，只等领导拍板。当初开会时，我邀请领导参加，领导说我们将会议形成的决议形成报告给他审阅就可以了—其实当时只需要领导五分钟就可以讲清楚了，结果我花了一个小时以上来做报告，给领导阅后，领导可能还没有真正理解我们会议所说的方案，就给答复了。 +}Mm5^6* ?t~BWN这让我这个项目管理员觉得有些委屈。我觉得有时候，领导对项目的细节和技术并不能安全把握，也没有时间和精力安全把所握。在不能做出及时决策的时候，很有可能会影响整个项目的进程。我与领导谈了这个方案和计划，也没有办法。领导有领导的想法，况且领导已经在我发给他审阅的邮件中明确答复暂时不予开发。这让我觉得其实有时候项目的进展受领导的决策影响很大。大家组织几次会议讨论的结果就这样暂时搁置下来了。 D-O{/ ?K%8 .mZ7 ?二、今天安排一个拆车任务时，工作安排中与一名试制人员发生了点冲突。除了这位同事的个性外，我的处理方式也有不妥。明明知道他是什么样的脾气，还没有采用灵活一点的方法。有时候我觉得做项目管理会得罪人，但是，又不应该怕得罪人。在理解人性的基础上，以项目的目标为出发点进行各项工作安排，为人坦荡，时间长了，也许大家慢慢就会接受较为强势的项目管理模式。而且，