K集团物流管理系统K集团物流管理系统.doc

K集团物流管理系统 K集团是一家大型国有控股的家电制造企业，公司经过二十多年的发展，其品牌建设和市场份额在行业中都处于领先地位，并且建立了全国性的营销网络。K集团的主要产品业务已经进入成熟期，其物流管理一直采用传统的管理模式，对公司的竞争和发展都形成严重的制约。从 2004 年底开始，为了确保公司的长远发展，提升企业竞争力，挖掘物流潜力，公司开始实行物流改革，从集团层面重新规划物流战略、业务模式和组织结构。在物流改革过程中，缺少专业的物流管理系统成为集团推行物流改革的主要障碍，信息系统瓶颈导致物流组织机构改革、成品计划与调拨模式的改革不能体现出应有的效果。计算机化、信息化、网络化和智能化的物流管理体系，是现代物流管理中必不可少的部分，因此，物流管理系统的实施也应该是本企业物流改革的重要内容。 一、K集团物流管理模式 （一）供应物流 K公司的采购部统一负责全集团所有产品原料的采购业务，统一管理供应商的报价竞标和绩效评估。采购部会根据各生产基地的详细生产计划，将 ERP 系统中的原材料采购申请转换成采购订单，并向供应商下单，通知供应商按需求时间送货到生产基地。按照这样的采购管理方式，供应物流服务直接由供应商提供。 （二）生产物流 生产物流是原料及辅料从企业仓库或企业门口进入到生产线的开端，随生产加工过程流过各个环节，直到生产加工终结，再流至生产成品仓库的物流管理。K 集团在全国设立有 5 个生产基地。生产物流由每个生产基地各自的储运部门提供，包括原材料的仓储管理、生产过程中的原材料、半成品和成品的装卸搬运流转过程以及包装等管理。在仓储管理方面，生产基地采用自有仓库与租赁仓库相结合的方式，在生产厂内设有原材料、成品、维修机等仓库，再根据淡旺季情况在厂外租赁一个或多个仓库存放成品。在运输管理方面，生产基地储运部配有自己的车辆可以解决部分运输配送，部分业务则由运输公司提供服务。 （三）销售物流 销售物流分为一次物流和二次物流。一次物流包括在生产基地的成品仓储管理、从生产基地发货到销售分公司的运输配送管理过程。一次物流由生产基地各自的储运部负责组织实施。二次物流指成品在分公司的仓库管理和分公司送货到经营部、办事处或者到终端客户的配送过程。二次物流由分公司组织实施。在仓储管理方面，销售分公司一般在当地租用仓库保管货品，有的分公司只租用库房，自己负责仓储管理，有的分公司则完全将仓储业务外包给第三方物流服务商。在运输管理方面，销售分公司一般没有送货车辆，由当地一家或者多家第三方运输公司负责送货到客户。 （四）需求管理 K 集团的需求预测是以分公司为单位进行的，以“要货计划”的形式每个星期向总部销售管理部申请下一个星期的补货计划，分公司申请的货品就成为自己的库存，分公司之间的调拨需要经过总部的多道手续，比较麻烦。 （五）物流信息管理 在与物流有关的信息系统应用方面，生产基地和销售分公司的 ERP 系统都没有专业的物流管理功能，仓库没有信息系统终端设备。有些第三方物流服务商的仓库有自己的信息系统管理仓库，但是数据又不能和 K 集团的 ERP 系统进行交换处理。发运过程管理、单据处理、报表统计和仓库管理大部分采用手工作业方式，效率很低。 二、物流管理系统存在的问题分析 K集团围绕物流战略，首先在5个生产基地和东北物流片区展开一系列物流改革措施，在组织机构、成品计划与调拨模式等调整过程中，缺乏专业的物流管理系统造成的管理瓶颈问题在多方面突现出来，主要有： 1.物流组织机构改革使原来的组织功能方式发生转换和调整，规章制度、工作流程都需要进行相应调整。没有有效的利用信息技术，缺乏信息共享机制，物流的管理流程就难以横向整合，不同部门的成员就不能彼此协同合作，仍从各自为政的心理角度处理工作，使物流组织机构改革的成果没有凸现出来。 2.没有专业的物流系统管理物流执行过程，各种物流操作需要手工处理大量纸质单据，所有的费用计划、费用统计和支付管理也都手工进行，效率低下，物流服务响应及时性低，管理成本也比较高。 3.生产基地的物流服务商统一由总部物流部选择和签定合同，物流片区的物流服务商由物流分部选择和管理。由于没有信息系统管理物流服务商的信息、合同价格和考核记分，信息不透明，总部物流部不能有效的统一控制和监管第三方物流服务商的选择和绩效考核工作。 4.目前由 ERP 系统管理着部分物流功能，但是 ERP 系统数据滞后且缺少大部分物流功能，无法满足物流管理需要。例如：生产基地的成品仓库没有安装系统终端，有些仓库又离生产基地的办公地点很远。仓储业务（如收发货统计）基本采用手工统计，工作量很大，仓管员在第二天才将库存交易数据送交物流部的办公地点，录入 ERP 系统，造成系统业务数据至少滞后 1-2 天，系统数与实际数帐物不符。而总部销售管理部成品调拨管理需要根据生产基地成