ERP实施条件,障碍.docxVIP

型企业在/cat_1320001.htmlERP的实施上很活跃，中小企业也应该考虑是否上ERP的问题，本文就介绍了中小企业实施ERP的条件、障碍以及相关的对策。?引言?随着一些大型企业开始实施ERP(企业资源规划)系统，一些中小型企业也跃跃欲试。他们不仅仅是为了追赶潮流，更重要的是迫于国外合作伙伴的压力。比如，有家国外大型OEM就声明：想和我做生意吗？你必须要有ERP系统！对此，业内人士各持己见，一派认为中国的中小企业现在没有必要实施ERP，而另一派则认为ERP是中小型企业/信息化建设的必由之路，早实施，早受益。是根据企业现状厚积薄发？还是早早搭上ERP的快车风光一时？中小企业是该认真考虑一下是否要上ERP的问题了。?一、实施ERP的条件?ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，以及资金保证。纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。?据报道，ERP在中国大中型企业的实施率仅有0.7%。ERP在中国实施的5-6年中，实施难度、周期、成本都不是迅速发展的中小企业所能承受的，而且失败的案例远多于成功的案例。可见，ERP在中国还是雷声大雨点小，而那些已经实施ERP的企业恐怕也是各有各的算盘。?对很多企业来讲，ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。某公司在中国有30%左右的本土客户，而他们绝大多数是要和外国企业打交道。如果你的企业主要是和中国企业打交道，由于多数都未实施ERP，在整个外部环境还不成熟的情况下，实施ERP的投入和收益反差会另你大失所望。?ERP和企业管理系统完全是两个概念。当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为企业管理水平低是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。?企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。另外，这并不意味着实施ERP就能提高管理水平。如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。还有，很多中小企业内，一个人要做几个岗位，实施ERP必然要影响到正常的工作，加之ERP实施时间很长，企业怎么能承受的起呢？?资金屏障实际上应该是最大的屏障。实施ERP动辄就上百万、上千万，对于中小型企业来讲，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息平台。ERP在短期除了能帮助培养和帮助员工观念外，收益为负。至于长期利益，则为效率的提高与成本的降低，同时更根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。可在现今的竞争形势下，中小企业还处于生存阶段，企业只有更多的投入在生产设备改进、工艺改进上，才可能获得及时的收入回报，创造持续的发展动力，在管理和员工培训上的投入自然就少了，更不要说是信息管理建设。假如把宝压在ERP上，中小企业能等到长期收益的那一天吗？?二、实施ERP是大势所趋?不改革死路一条，改革还会有生机。虽然现在实施ERP有诸多障碍，但在发达国家几乎所有的大中企业都建设了自己的ERP系统，加之国际化和信息化的要求，实施ERP是大势所趋。只要提前作好战略规划和实施准备，中小企业就能成功实施ERP。?ERP作为目前最优秀的管理软件，它的众多好处使企业趋之若鹜，不惜投入巨资。实施ERP的企业有几大收益：第一，加快内部信息的传输和处理速度和工作效率；其次，能为企业带来更多的客户和商业机会；第三，使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。特别是对电子制造业来说，由于产品更新速度快、价格变动快、市场预测难，对库存和预测的要求比其他行业都高得多，因而也更需要ERP。?中小企业如果要成功实施ERP就要从现在做好准备--努力赚钱，在企业的发展中规范自身的管理，打好实施的基础，同时具备1-2年的行业前瞻性。企业应做的准备有五点：?(1)根据企业的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定实施ERP的整体目标和具体实施方案。?(2)选择合适的样板工程作为参考。?(3) ERP实施的主要目标是使企业的一些不合规范的管理制度、落后的管理方法与先进的管理模式相适应，必须针对一些可能出现的后果进行预先的准备。?(4)对费用有一个正确的预估，初期投入、后期服务、未来升级成本都应该进行考虑进来。?(5)选择一个合适的ERP软件供应商和实施服务提供商。?企业在做ERP规划时，一定要反复问自己一句话：我需要什么软件？是完整的ERP解决方案吗？大部分企业并非真正需要ERP，他们需要的只是能解决生产管理、进销