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案例一 新疆棉花农场 题目：某服装类企业集团目前主要生产中青年中高档服装，集团总部在武汉，下设业务职能机构、财务部和服装研究开发院，其主要成员企业有：南昌服装加工企业五个，江苏纺织厂一个印染厂一个，黄石服装加工厂六个，并在全国各地都有连锁代理商。其产品市场占有率常年徘徊在2.5%左右。近几年，由于国际市场原材料涨价，棉花供应较为紧张公司总部准备收购新疆一生产棉花的农场，该农场的情况如下： 农场现有职工3000多人，已实现家庭承包责任制。但是，仍实行农场内部生产计划、销售、种子、农药等统一管理，国家每年给该农场一定的补助，用于资助农场急需开支，农场退休职工养老金由该农场上级和社会养老保险每年定期拨款发放。农场财务状况比较紧张，三年前欠当地商业银行贷款近2000万元，尚无资金还贷。银行明确表示在未收回贷款前，不会再发放新贷款。 集团总部决定组成一个临时班子，研究收购方案，总经理指派你专门负责收购后的农场财务管理体制设计，请设计出你的方案。 参考框架： 07脱产班框架 一、新疆农场优势 制约因素 相对控股、关联公司名义、政治体制制约、新疆生产建设兵团 收购目的 二、领导体制 待遇 副级干部转正 可再协商 运营机制 协作、预付棉花款、垫资、实际了解 三、原农场人员安置 副农场兼监督财务——委派 产权关系 培训高管 四、2000万元由总公司偿还作为股权参股 经济合同关系 五、农场定位 原材料来源 利润中心——内部结算价格与市价差额 成本、费用关系 农场与农户——契约关系 注意要点： 新疆体制：新疆维吾尔自治区和新疆生产建设兵团（其补贴不能留用财务） 当地任命也可以是委派 2000万 一定要考虑——财务体制 每一种体制都有适用范围 任何体制下都不可以分散的权力：投资额度控制权、筹资额度控制权、紧密层半紧密层利润分配、子公司财务人员的任免 地理位置 远距离 收购农场目标：成本领先 或者 其他 案例二 江铃 题目：某汽车集团是中国汽车行业骨干企业，国家重点支持的520家大型企业集团之一，是生产轻型商务用车的汽车生产集团。该集团现有总资产80亿元，净资产32亿元。拥有汽车发动机、变速箱、车身、车架、前桥、后桥等六大总成及内饰、空调、油箱、水箱、制动器制造工艺设备，整车制造能力10万台套 / 年。其中子公司甲具备年产15万件变速箱制造能力，子公司乙具备20万件（含意大利康迈尔变速箱）制造能力，铸造厂具备年产3万吨合格铸件的制造能力，核心企业发动机厂具备年产12万台制造能力。主导产品有QS系列、N系列、TF系列三大系列汽车品种，以及国内一流的 4J系列柴油发动机； 该集团所属全资及控（参）股子公司17家，总部设销售公司一个，财务公司一个。其两大部分之一的国际集团子公司在国内外有下属单位14家。其中，子公司海外实业有限公司下属化学工业公司，旅行车制造公司（下有A汽车配件公司、B汽车配件公司）、旅行社、汽车专用技术开发服务有限公司、海外汽车销售装潢有限公司、汽车海外销售服务有限公司、海外电脑有限责任公司；进出口有限责任公司下属子公司丙、公司、欧洲办事处等。国际集团主要经营汽车进出口业务、国内外旅游业务、旅行车制造业务、化工产品业务、汽车专用技术开发业务、计算机应用程序开发等。 集团的核心企业——上市公司总股本为8.63亿股，其中集团持股40.98%，外资 持股29.96%，国内另一汽车公司持股3.01%，中国公众投资者持股13.62%，中国法人持股2.54%，其他境外投资者持股9.89%。通过与多家世界优强企业展开合资合作，充分借鉴国内外大企业、大公司的制造、工艺技术和经营管理理念，主动与国际惯例接轨，建立与完善了销售、采购、物流、产品开发体制的不断创新。集团的销售网络和服务网络遍布全国各地，在全国几十个大中城市建立起多家集整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈四位功能为一体的一级经销商和特约维修站。海外销售网络已经延伸到中东、中美洲的许多国家。有关财务资料如后： 请你根据以上资料情况，分析该集团今后五年内应采取的财务战略。 参考框架： 一、公司简介 销售情况分析 管理格局 市场定位 市场环境分析 经营范围 公司状况分析——历史、现状 二、竞争环境分析（SWOT分析法） 优势：①中国商用车骨干企业②产品系列丰富，国内一流发动技术③销售网络广④ ⑤财务状况良好⑥省政府对其支持⑦区位优势明显⑧有强大的资金基础⑨有一批受过跨国公司培训和实践锻炼的人才⑩强大的网络支持 ERP 劣势：规模不大，跟大公司有一定差距，研发投入不足 核心技术依赖外国，成本控制不理想 机会：①世界汽车工业战略重组②汽车的销售战略③国内汽车需求增