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5.如何加强对子公司财务控制 集团公司控制 管理控制 财务控制 内部审计 战略控制 激励方案 重要人员培训 人事控制 委派财务总监 预算管理 投融资控制 内部控制 资金结算 业绩考评 财务审计 管理审计 绩效审计 会计控制 会计制度 财务报告 总部 财务 职能 战略预算的编制、实施和监控 确定最佳集团资本结构和融资渠道 协调与外部的财务关系（股东、银行、审计师和资本市场） 建立与实施集团公司财务政策 负责经营性财务计划的落实 风险管理（风险识别、分析、控制和预警） 业绩衡量标准的建立和实施 集团内部财务报告制度（标准、时间、内容、质量、分析） 内部审计制度和实施 关键控制点 内容 财务权限 明确总部和分店财务权限（事项及金额） 财务委派制 实行财务委派制，双重管理 财会制度 流程、单据和手续 预算管理 下达目标、预算编制、动态监控、考核 资金管理模式 选择合适的模式，控制资金流入流出 控制流程 建立主要业务流程控制制度 责任中心 投资、利润、成本费用中心的考核 内审制度 内审机构、隶属关系、审计时间和重点 关键 控制 环节 一、立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。　　在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。　　集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。其中最重要的是执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。　　　　 案例：某集团对子公司财务控制 二、对子公司进行授权控制。　　授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有意可循。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。　　三、实行预算控制，建立财务信息网络系统。　 集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。 四、实施集团公司对子公司股本结构控制。　　一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要