BOC_朔州分行营业部智能化服务销售流程辅导项目_调研报告解析.doc

一、项目目标 随着电子信息、互联网金融的飞速发展，客户的金融需求正在被不断的重塑，面对日趋激烈的同业竞争，为了更好地推进网点智能化升级建设，总行根据《网点智能化升级建设方案》的要求，对2012年下发的《中国银行境内分行网点销售服务于流程手打2.0版》进行补充优化，完成了适用于智能化升级网点的《中国银行境内分行网点销售服务流程手册2.0版（2014）》。 为进一步推进总行《网点智能化升级建设方案》，依据总行“4I-智能化、网络化、互动化、综合化”总体思路，结合《山西省分行网点智能化建设试点工作方案》，玖富咨询项目组设计完善山西省中行智能化项目推进整体方案，包含前期集中培训、网点调研、现场实施与后续固化四个阶段。 现针对网点调研工作进行实施与总结，并针对各网点调研情况设计“一点一策”网点智能化转型辅导方案。 本报告将从五个方面进行网点调研与实施方案阐述，分别为：网点功能分区与客户动线、员工岗责与服务营销技能、客户精确识别与精准营销、网点精细化管理、网点员工绩效考核。 一、网点功能分区与客户动线 玖富咨询认为，智能化网点内部布局应当遵循以下原则： 1、体现交易层次，按照“自助交易-简单交易-复杂交易-理财服务”的顺序，对网点由外至内进行分区域设计； 2、突出差异化服务，按照大众客户与中高端客户服务特点，为不同客户设计差异化的活动路线； 3、强调客户体验，根据客户需求偏好，创新网点视觉效果展示、价钱个开黑交互，为厅堂营销提供环境支持。 （一）功能分区与客户动线 基于2012版2.0销售服务流程手册设计，我行网点内部功能分区为八大功能分区，包含分流引导区、客户等候区、营销信息发布区、现金业务区、非现金业务区、理财区、自助区、贵宾客户服务区。 传统八大功能分区有效的实现了中高端客户与普通客户分流、客户动线流畅不交错的优点，但在当前客户需求与体验要求提升的前提下，亦存在一定的弊端，如：客户对产品、服务接触度低；我们为客户提供的主动营销信息触发缺失，客户互动化薄弱； 潜力客户厅堂停留短，对智能化、网络化的服务体验缺失； 综合化服务不足，对公、个金客户中高端客户的联动缺失。 网点智能化转型中，增设智能化机具后网点功能分区如下： 优化后网点功能分区分为自助交易与预处理区、客户体验与产品展示区、营销服务区、柜台服务区、中高端客户服务区，同时将客户动线细分为三个层次，体现出客户交易层次与差异化动线服务。 （一）分层级业务分流 业务种类 电子/自助渠道处理业务 存款、取款、转账 封闭式柜员处理业务 取款、存款、开卡 开放式柜台处理业务 票据贴现、国际汇款、承兑汇票 可迁未迁移业务 个人购汇 电子/自助渠道迁移率 58.38% 通过网点员工访谈及现场观察得知，当前网点业务分流仍存在较大提升空间，主要为以下几个方面： 1、业务预填单：网点办理业务客户基本无业务预处理流程，客户纸质填单占用柜面和大堂大量工作时间； 2、客户预约系：大量中高端客户未形成客户预约服务，导致客户经理工作时间碎片化，较多时间处理客户突访； 2、理财、外汇业务：调研中共计10笔理财购买、基金购买业务在柜面进行，且客户未办理网银等电子渠道； 3、低效能业务：如打印明细、交罚款等业务，在柜面发生，占用大量时间； 4、对公业务：对公回单打印、对公票据处理等业务，占用低柜大量时间； 二、员工岗责与服务营销技能 智能化标准网点各类营销人员占比不可低于43%，才能满足网点最大化释放营销资源，提升客户服务、营销与维护的力度。同时对各岗位人员工作流程与工作内容均有相应变化。 通过对网点员工工作流程与岗位职责履行进行观察与访谈，针对我行当前营销人力资源配备与各岗位工作流程进行梳理，并形成相应优化建议。 （一）网点营销人员配置 各岗位名称 当前配置 优化配置 主任 1 1 副主任 3 3 业务经理 1 1 大堂经理 2 3 大堂引导员 1 1 理财经理 4 4 个人综合客户经理 1 1 对公综合客户经理 3 3 账户经理 2 2 开放式柜员 4 4 封闭式柜员 7 7 事中 3 3 后勤人员 2 1 外派业务员 3 3 总计 37 37 营销人员占比 40.5% 43.2% （二）各岗位工作流程 岗位名称 当前工作流程 建议关注重点 封闭式柜员 1.柜员对服务销售管理系统利用度较低，侧重主观判断 培养柜员系统使用意识，提升客户精准识别能力 2.柜员产品营销意识薄弱，观察期间营销动作较少 通过柜面标准化服务营销流程，配合柜面营销信息载体进行柜员营销动作提升和完善 开放式柜员 1.与客户主动沟通较少，对客户信息和潜在营销机会的挖掘缺失 通过对柜员沟通能力进行辅导，提升对潜在价值客户的识别意识