公共危机管理基本知识.pptVIP

* * 六、突发事件过程中危机管理 突发公共事件虽然大多是局部的危机，但也有少数事件引发的危机会深化到一定的程度，使组织赖以运转的结构和机制遭受严重破坏，社会秩序趋于严重瘫痪和混乱，组织及其成员的生产、生活受到严重影响。在这种情况下，危机管理人员就要寻求一些可行的办法, 以争取在最短的时间内控制危机，迅速恢复法律和社会秩序，将危机造成的破坏和利益损失降到最低程度。 1、人员调度的管理 危机情景下，人力资源成为一个重要的约束条件。一方面，威胁生命、健康的危机事件，容易使正常的宪法和法律秩序趋于瘫痪，受灾民众心理不稳定，这需要组织的最高领导层出面稳定民心； 同时，危机事件应对也需要组织各部门和人员的协同运作，动用组织的各种资源争取迅速控制危机局势。 另一方面，对于那些因工业技术而引起的突发公共事件(如有毒有害的危险物品、辐射事故)，在处理过程中应当特别注意科学性、技术性，切忌盲目行事，这就需要大批技术专家的参与。 首先让主要人物亲赴危机事发现场，发挥领导者的人格魅力，不仅表明组织对危机事件的责任和重视，具有凝聚和威慑的作用，提高工作人员的自信心，而且组织的主要领导人在危机现场也便于调动组织内外的各种资源和各方积极沟通，并实施有效决策。 国外的反危机策略专家将领导亲临第一线指挥的任务归纳为三项，人称3C策略，即 命令(Command)、 控制(Control)、 沟通(Communication)。 在处理十分复杂的危机事件时，组织的决策者和危机管理人员(国家的最高决策机构和领导机关)必须谨慎从事，认真对待。 其次，在处理突发公共事件时，需要专家到达现场处理。一些专业技术性危机事件正是由于得不到专业技术人员的指导和支持，而常常引发新的灾害。 1984年发生的印度博帕尔事件(此事件为人类有史以来最惨重的一次中毒事件)更是说明了向危机事发现场派遣专业技术人员的重要性。 案例：1984年印度博帕尔事件。1984年12月3日凌晨，位于印度中央邦首府博帕尔市的农药厂发生甲基异氰酸酯(MIC)储罐泄漏，近40吨MIC及其反应物从傅帕尔农药厂冲向天空，顺着每小时4海里的西北风向东南方向的市区飘去。博帕尔市顿时成了一座恐怖之城。此次事故共有2500余人丧生，20余万人中毒。博帕尔农药厂实际上是美国联合炭化公司的子公司联合炭化印度有限公司所属的一个工厂，主要生产氨基甲酸酯类农药西维因，生产的原料、产品及中间体中有多种有毒物质，其中包括剧毒的光气和MIC等。但令人遗憾的是，政府各部门对博尔农药厂的潜在威胁一无所知，工厂的管理人员也无相关的毒物救治知识，事件发生时人们完全处于无助的状态，这是损失如此惨重的重要原因之一。 2、紧急决策管理 由于危机发展急剧变化性和潜在的巨大破坏性，危机状态下很多事情都是不确定的，都要在特别短的时间内决定，而时间是稀缺资源，机会稍纵即逝。 因此，无论是安排组织工作的优先次序，还是主要人物亲赴危机现场，都必须强调快速决策，争取时间尽快控制危机事态，解决危机。 首先，要做到快速决策。 对于组织高层决策者和危机管理人员而言，决策能力是为维持组织生存必须具备的、最起码的素质。 这些决策能力包括快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。 当危机解决的机会出现时，组织应在科学的危机信息调查和准确的危机预测基础上迅速作出决策，把握机遇及时控制、解决危机，否则就可能失去宝贵的解决危机的机会。 其次，尽量避免过度分析。 危机状态下，要在信息极其有限的条件下迅速作出决策，组织决策者和危机管理队伍必须避免优柔寡断、犹豫不定、过度分析的倾向，否则就有可能让灾害蔓延造成更大的生命和财产损失。 1999年9月30日，位于东京以北140公里的茨城县东海村发生核物质严重泄露事故，日本领导人没有认真对待这次事故，也不明白事故的严重性，以致延误了对事故的处理。 案例：1995年日本核物质泄露事故：1999年9月30日，位于东京以北140公里的茨城县东海村发生核物质严重泄露事故。意外是上午10时35分发生的，但起码过了一个小时，东海村的市长才知道出了事故。可是，没有人立即为了工厂附近居民的安全而采取措施。直至5个小时之后，当局决定疏散最接近工厂的160人时，居民才惊觉大祸临头科技厅是事发40分钟之后接到报告的，但小渊的办公室到了下午才知道。到了当天傍晚，小渊才宣布成立以他自己为首的“对策本部”。此后的12个小时里，东海村周围一片恐怖，绝大部分人都躲起来了，但人们仍然不知道发生了什么事，于是有人照样上街，一些警察也不理会。到了10月1日早晨，小渊在电视上对全国讲话，仍说政府官员还在了解事情的真相。 3、媒体的管理 在突发事件应对过程中，新闻媒体作为危机管理组织的主要合作对象之一，在