实验室工作总结和安排 - 上海交通大学.pptVIP

* * 软件配置项（SCI） 部分软件工程过程中创建的信息 一个文档 一个全套的测试用例 一个已命名的程序构件 。。。 在现实中SCI被组织成配置对象，并被归类到项目数据库中 * * SCM过程 一个组织如何标识和管理程序（及文档）的很多现存版本，以使得变化可以高效地进行？ 一个组织如何在软件被发布给客户前和之后控制变化？ 谁负责批准变化，并给变化确定优先级？ 如何保证变化已经被恰当地进行？ 采用什么机制告知其他人员已经实行的变化？ SCM的基本任务： 标识、版本控制、变化控制、配置审计和报告 * * 配置项的标识 Obj 1.0 Obj 1.1 Obj 1.3 Obj 1.2 Obj 1.4 Obj 2.0 Obj 2.1 Obj 1.1.2 Obj 1.1.1 * * 版本控制 版本管理使得用户能够通过对适当版本的选择来指定可选的软件系统的配置。 软件的完整版本是由一组SCI（源代码、文档、数据）组成的 每个版本可能由多种不同的变体组成。 * * 变化控制 对于大型的软件开发项目，无控制的变化将迅速导致混乱 一个变化请求被提交和评估，以评价技术指标、潜在的副作用、对其他配置对象和系统功能的整体影响以及变化的成本预测。 变化控制分：正式和非正式两种 * * 配置审计 在工程变化指令中说明的变化已经完成了吗？加入了任意附加的修改吗？ 是否已经进行了正式的技术复审、以评估技术的正确性？ 是否适当地遵循了软件工程标准？ 变化在SCI中被“显著地强调”了吗？是否指出了变化的日期和变化的作者？配置对象的属性反应了变化吗？ 是否遵循了标注变化、记录变化并报告变化的SCM规程？ 所有相关的SCI被适当修改了吗？ * * 状态报告 发生了什么事 谁做的此事 此事是什么时候发生的 将影响别的什么吗 每一个SCI被赋上新的或修改后的标识时，则一个CSR条目被创建 每一个变化被批准时，一个CSR条目被创建 每次配置审计进行时，其结果被放置在一个联机数据库中 * * 项目经理的工作 * * 什么是成功的项目管理 圆满完成工作说明书中所述的任务，并且达到验收标准。 按时或提前完成 成本控制在预算内 客户满意度高 * * 项目经理负责制的盛行 项目经理是整个项目的负责人，项目成败的关键。 IBM公司授权自己的项目经理负责整个项目的财务状况（包括成本控制、日常开销、客户收款、下包商付款等） 项目经理有权与客户签订项目变更申请（PCR-Project Change Request） 项目经理有权组建和调整项目成员 项目经理在项目完成后需要对每个成员作出评价（EOE-End of Engagement Evaluation) 项目经理需要做大量的、各个层面的沟通工作 项目经理的人选不一定是技术水平最高或行业知识最丰富的 * * 项目经理的常用的实施方法和工具1~项目进度表 如:MS Project。使用最多，最容易用和沟通，但不完美。 * * 项目经理的常用的实施方法和工具2~项目章程 项目图表 项目名称 项目支持人 起始日期 项目目标 项目范围 关键日期： 计划期结束 项目计划与说明完成 开发期结束： 测试期结束 推行期结束 主要交付件 例外（如不能按某标准等） 主要项目实施方法（可选） 风险与假设 验收标准 预算和资源 项目小组 成员1、 成员2 成员3、 成员4 项目经理 * * 项目经理的常用的实施方法和工具3~项目变更申请 * * 项目经理的常用的实施方法和工具4~项目财务控制表 包括： 项目财务预算表 项目财务实际发生表 将要发生预测表 准备金申请表 等等 * * 项目经理的常用的实施方法和工具5~项目控制书（PCB） 包括： 项目任务分配计划 项目进程控制计划 风险管理计划 客户沟通计划 客户会议记要 项目变更申请记录 每月工作报告 项目人员情况 质量保证计划 项目财务报表 突发事件管理计划 * * 项目经理的常用的实施方法和工具6~知识仓库 Method Blue PM ICM PMI GS Method Industry specific ICM Mentor Program * * 优秀的项目经理的培养 几乎所有IBM的优秀项目经理都是来自有问题的或失败的项目 实践经验最重要 * * 项目失败的三个根本原因 缺乏： 纪律 责任制 技能 QA是解救的方法论 * * * * COCOMO模型 由Boehm81年在其经典著作“软件工程经济学”中提出的，称为：构造性成本模型。 Boehm的模型层次具有以下形式： 模型1：基本COCOMO模型，将软件开发工作量（及成本）作为程序规模的函数进行计算，程序规模以估算的代码行来表示。 E = abKLOCbb D = cbEdb 模型2：中级COCO