消除薄弱环节 译.docVIP

供应链管理 消除薄弱环节 运用精益质量管理工具来加强全面供应链管理 比尔 D. 贝利?教授，玛丽埃塔南方理工州立大学质量保险课程特雷霍特印第安那州立大学美国质量学会的资深会员注册六西格玛黑带 霍华德 阿尔塔，?乔治亚州诺克劳斯市 OFS Fitel LLC玛丽埃塔南方理工州立大学工商管理硕士, 美国质量学会会员 在过去的二三十年里，人们为推动低成本产品生产所做的努力与日俱增。在复合产品生产和供应链方面，这些努力引发了供应链体系的次优化问题。当人们追求最低成本却反而对供应链体系带来损失时，就出现了次优化问题。 通过分析整个供应链来决定哪些是非增值行为的系统方法—其中一些方法是在寻找低成本供应商的过程中发现的—有助于优化和合理化供应链，从而节约成本，提高效率。 让我们以一家全球通信公司X公司的案例为例。这家公司产品生产有80% (按收入) 外包，因为该公司生产成本比竞争者高，面临价格压力。在外包前很长的一段时间里，该公司在质量管理和持续改善方面取得了一些成绩。然而，人力成本还是太高，尤其是当竞争者把产品外包到低成本国家，因此能压低X公司的报价。 实行外包后不久，X公司的一些供应商开始进行持续改善从而节约成本。其中一次持续改善使得一条产品生产线的人工成本节约了40% ，通过率增加了 0.5% 。但是，通过这种方式节约成本发现不了供应链体系中的浪费所在。 寻找最低成本供应商给供应链增加了复杂性和远距离。成本优化给供应链体系带来了次优化问题，增加了运送方面的浪费，需要额外处理一些问题，这就使得质量问题的后果更加复杂化。诸如资源配置和装运损坏之类的质量问题加剧了供应链环节的浪费。供应商统计的光纤跳线() 通过率仅为88.7% 。 经过一些研究之后，该公司决定使用精益管理工具价值流程图(VSM)以及八对1和 七种供应量浪费2 来完善供应链和避免次优化问题。 供应链的精益管理 20世纪90年代，精益生产在美国开始广受欢迎。到2000年代中期, 越来越多的美国公司把生产基地外包到亚洲和其它低人力成本的地区。在这段时间，美国制造企业在供应链方面的投资大幅度增加。因为减少售后服务的次数是精益管理的基础，所以很多企业都认识到在供应环节实施精益管理的重要性。3 图1说明了X公司相关的顾客与供应商之间的关系。供应商负责从顾客认可的供应商那采购，然后根据顾客提供的流程、图样和规格进行生产。供应商把完工品直接运送给终端用户。 图1 供应链精益管理的成功取决于供应商和顾客之间的信任度。4?供应链精益管理对项目的改善通常能使批量减少并且减少库存量。这些改善带来了诸多好处，但改善的过程本身也会产生费用。如果需要供应商来承担这些费用，而顾客只享受由此带来的利得，就会影响到整个供应链体系中供应商和顾客之间关系的稳定性。5 精益管理思维让人们认识到，在日新月异的环境下，始终能通过评价各环节和消除浪费来找到改善的空间。6?把整个供应链当做一个体系，在评价时考虑到所有的环节是非常重要的。 总体目标就是消除浪费和由此带来的损失。 如果一个企业决定对供应链实行精益管理，就必须认识到企业所有的生产环节和供应链必然是与顾客紧密相连的。在这个案例中, X 公司实行了供应链精益管理。产品经理对质量、运送及价格把关，相当于终端用户的代表。 在评价供应链时，切记供应链不仅仅是产品的运送，而是能给终端用户带来价值的各环节的一种连系 。7?需重点考虑的方面包括所有成本弹性影响和可能为终端用户和X 公司股东提升价值的机会。? 弹性影响包括减轻供应链的风险。要认识到成本影响，需要对包括物流、海关出口、库存运送及供应商产品损失在内的企业所有可能的花费进行系统思维和评价。表 1 罗列了一个任何供应链都会发生的典型浪费的清单。8?清单根据这个案例进行了修改。这些浪费给供应链带来了极大损失，用供应链价值流程图（VSM ）很容易就能发现。 表 1 八对 要了解供应链，对供应商表现的很多特征进行评价是很重要的。尤其是在精益管理环境下产品和服务的八个特征—大家所知的八对—是必须要进行评价和了解的。八对包括: 对的产品 质量过关 状态良好 对的地点 对的时间 对的来源 价格适宜 服务周到 八对和七种供应链浪费之间并不是一一对应的关系，所以企业在追溯八对方面做得不好的根源时，可以把供应链浪费当成一个整体来考虑。 The most common tool used to address the eight rights is a plan for every part (PFEP).10?PFEP is used in the planning for all new parts and suppliers. It is a holistic tool in which all supply chai