精益之道读书报告.doc

阅读约翰·德鲁等的《精益之道》的感想 2010级工商管理 张操 （312010110201149） 《精益之道》由机械工业出版社出版（2007.1）。《精益之道》共分三部分，分别是精益的挑战；精益全景；精益之旅。当今，许多公司都宣称自己采用的是精益生产方式，但为什么只有少数能够获得像丰田汽车一样的效果？究竟是什么秘方才能带来持续的影响？《精益之道》这本书便通过阐述精益生产理论，描述一次全面的精益之旅，来告诉企业管理者该如何运用精益思想来转变企业的发展。这本书的作者是麦肯锡公司的专家，他们亲眼见证了精益影响企业基本盈亏的庞大威力，以及在改变管理者与一线员工动机与效率方面的深远影响，因此他们的著述言论是可行的。这本书因其将丰田的精益理论与咨询界最先进的战略经验，被评为“2004年度管理书”。 第一部分作者提出了“精益可以在任何行业实现运营转型，从而开辟新的战略机遇；精益绝非只是一套工具，它是一种完全不同的工作方式；精益的实践是一趟旅程，而不是一个流程”，作者把企业实现精益转型看做一次旅程，并视之为一项挑战。何以谓之挑战？作者指出，因为许多企业开始投入热情和资源于精益转型中，但还没有当精益扎根于企业，当初的热情便被每日的琐碎工作给消磨殆尽，于是企业为了应付外在的压力而转移了工作重点。所以，精益之旅是一次挑战，它需要企业勇敢和至始至终的参与；需要企业高层放眼全局，把精益转型视为公司战略并部署于所有部门，要求全员参与，“简而言之，组织里的每个人都要具有精益的思维”。 我的体会是： 1.精益对于企业来说具有极大的吸引力，能为企业创造极大的价值，体现在：精益可以降低成本和改善质量，能够稳定运营和平衡供需，甚至能够有望永远终止救火，并为持续改善创造必要的条件。可以这样来说明精益的强大作用，一旦精益超越具体项目而成为企业生产经营的习惯，那么其积极效应将超过管理者的预期，并赋予企业巨大的竞争优势。 2.精益的先驱是丰田汽车公司。丰田能成为全球第三大汽车制造商，并能持续提高其市场占有率，即便在困难的2003年其销售回报率也能达到8%，这源于其丰田生产系统——全世界最高效的运营系统。学习精益思想，我们不能不谈丰田生产方式：丰田开发出一种可快速换模的生产系统，利用可互换工具的多功能设备来简化设备架设和缩短工具的实际移动距离；同时，丰田还投资于员工身上，丰田加强员工的技能培训，以适应不同生产线的要求，并且能不断参与改善换模的过程。这样，丰田就顺利地把投资从资本设备转移到员工身上，从而找到了一种灵活的生产之道，并以此适应顾客的需求变动，成就丰田小批量生产的优势。 3.精益与大批量生产是截然不同的一种运营方式。精益运营的思维方式不同于大批量生产，精益的生产速度、品种和数量皆有顾客而定，而大批量生产则是以计划速度、固定型号生产；精益生产将目标臻于完美：持续降低成本、零缺陷、零库存以及产品无止境的多样化，而大批量生产的目标却是划地自限：可接受的缺陷率、可忍受的库存水平以及范围狭小的标准化产品。 4.精益生产是一个整合企业内外部资源的全面的系统，精益应该是建立在供应链管理最优化基础上的精益。因此，当企业进行精益转型的时候，应该努力去向供应链上游推广精益方式，实现精益所需的准时化供给。 第二分作者为我们描述了精益全景。作者把精益看做一个系统，以石油钻井平台来比喻这个系统，组织的运营系统、管理架构以及人员的观念与行为则是构成这个平台的三大支柱，支柱的优化则关系到平台的稳定。所以当企业真正涉步精益生产力图实现企业运营转型时，就必须同时处理好这三个方面。作者从精益的要素出发，分析精益的目标与造成损失的来源，从而指出，精益并非只是优化个别的零件或流程，而是寻求改善整个系统。寻求改善整个系统则要涉及企业各个方面的革新、全员参与以及长期坚持。之后，作者系统的分析精益运营系统、管理架构和观念与行为，分析它们的特点、要素以及改善点。 我的体会是： 1.精益的目标在于使成本、质量与交付能力达到最优化，同时提高安全性。为了达到这个目的，精益必须试图消除三大损失来源：浪费、波动以及僵化。精益转型应当努力减少来自过度生产、等候、运送、过度加工、库存、动作以及返工方面的浪费；减少波动则应该致力于减少实际生产与顾客需求之间的偏离，提高产品和服务质量；僵化则是指导致企业无法满足顾客变化的需求，且不需发生额外成本就能克服的一切障碍。 2.运营系统应该被定义为为创造价值并使之顺利流向顾客而对资产、资源以及人员进行管理的方式。因为企业全部活动的意义在于最大化的创造价值，而企业中的任何其他事物都是为了支持运营系统而存在的，所以精益企业的核心在于运营系统。同时良好的运营系统还应当把价值顺畅地传递给顾客。 3.精益运营系统应该是实践与方法相结合的产物，在遵循企业发展阶段的规律的同时应该因