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德国老牌钢企转型样本 ?来源：经济观察报?作者：孙琦子?2014-11-19? 　中经摘要：　·蒂森克虏伯的转型可以追溯到2008年金融危机前。当时，蒂森克虏伯敏锐地意识到，随着材料技术进步，以及新兴市场将在未来二三十年内完成城镇化，人们需要比钢铁更轻、也更结实的新型材料，未来对钢铁的需求将逐步缩减。　·2011年，蒂森克虏伯出售了四分之一的业务，目前，钢铁业务只占到其整体业务的30%。　·赫辛根深信，技术技能、工程上的支持以及创新能力是企业成功的关键，机械零部件业务是未来更有潜力的业务之一。　·对蒂森克虏伯而言，转型的步伐不会停止。“在现在这个错综复杂的世界，没有人能把所有的预定目标都实现了，但我觉得我们一路走来还是取得了非常大的进步。我们还将加快转型，将蒂森克虏伯由一家钢铁企业转型成一家多元化的工程和工业集团。”　·在赫辛根看来，工业4.0的一个最重要的关注点是不断提高生产效率。除了在传统方面要降低工业生产成本外，工业4.0更多地关注如何更有效地使用各种资源和原材料。　·中国的工业制造业一直在追逐着欧洲步伐。在即将到来的工业4.0时代，中国的工业企业应该做出哪些努力？在赫辛根看来，工业4.0是一个革命，不可一蹴而就。首先要升级传统的制造工业，然后再慢慢上升到工业4.0。　　蒂森克虏伯集团现任董事会主席海里希·赫辛根博士(Heinrich　Hiesinger)是一个狠角色。1992年，他离开德国慕尼黑应用技术大学助教的职位加入西门子，2007年成为董事会董事，2008年被任命为西门子工业部首席执行官。2010年，他加入蒂森克虏伯集团董事会，主持集团的转型和改革，短短三年就让这家德国钢铁巨头扭亏为盈。　今年54岁的赫辛根一头白发修剪得精干利落，正如他回答提问的风格：逻辑清晰，切中要害。即便有着非常紧凑的时间表，赫辛根依然坚持阅读每一封员工发给CEO@thyssenkrupp的邮件。“位置越高，就越会在有限的时间里处理许多事。”赫辛根笑谈，“比如从德国到中国的航班上可以有十几个小时看邮件。”　在这样的行事风格下，他领导着蒂森克虏伯进行全球战略调整。　战略调整　蒂森克虏伯的转型可以追溯到2008年金融危机前。当时，蒂森克虏伯敏锐地意识到，随着材料技术进步，以及新兴市场将在未来二三十年内完成城镇化，人们需要比钢铁更轻、也更结实的新型材料，未来对钢铁的需求将逐步缩减。鉴于此，蒂森克虏伯开始进行战略调整，缩减钢铁业务单元，扩展材料、机械零部件等领域。而当时，钢铁市场依然兴盛，尤其在中国。2011年，蒂森克虏伯出售了四分之一的业务，目前，钢铁业务只占到其整体业务的30%。　赫辛根深信，技术技能、工程上的支持以及创新能力是企业成功的关键，机械零部件业务是未来更有潜力的业务之一。这也是为什么蒂森克虏伯在常州开设发动机系统（常州）有限公司的原因。此外，“电梯技术业务、工业解决方案业务都非常有发展潜能。工业解决方案中，蒂森克虏伯会为例如水泥厂、化肥厂打造完整的解决方案，更加高效地设计工厂。”赫辛根表示。　除了调整业务结构，蒂森克虏伯还制定了宏大的成本削减计划。2012年赫辛根宣布，集团期望在2013年到2015年这3年降低成本23亿欧元。　事实上，他做到了。　2013年，蒂森克虏伯削减成本6亿欧元，2014年前9个月已经削减了7.5亿欧元，2015年的目标是8.5亿欧元。为了实现目标，蒂森克虏伯削减了35%的职能部门，总部的员工数量也减少了20%。董事会只有4人，业务单元负责人的领导岗位也精简了一半。各个业务单元都启动了降低成本的项目。而过去3年中，蒂森克虏伯对研发的投入增加了38%。　这样的改革并不容易，尤其赫辛根还是个“外来者”。但赫辛根并不这样看：“正因为我是外来者，改革才显得更容易，因为没有人会觉得我对哪个部门或层级有失偏颇。”　3年过去了，蒂森克虏伯所有的业务单元和业务模块全部实现盈利。过去的3个月中，连本来亏损的巴西钢厂也转亏为盈。2014财年前九个月，蒂森克虏伯实现净利润2.43亿欧元，而去年同期则净亏损5.27亿欧元。2014年8月，蒂森克虏伯董事会小幅调高了2013/2014财年的业绩预期：调整后息税前利润预期较去年增长一倍（去年同期为5.86亿欧元）。　对蒂森克虏伯而言，转型的步伐不会停止。“在现在这个错综复杂的世界，没有人能把所有的预定目标都实现了，但我觉得我们一路走来还是取得了非常大的进步。我们还将加快转型，将蒂森克虏伯由一家钢铁企业转型成一家多元化的工程和工业集团。”赫辛根说，“市场一直在变，技术也一直在变，改革永远没有结束的一天。”　在中国加速扩张　蒂森克虏伯共有六大业务单元，其中五大业务单元目前已在中国市场开展业务。过去的三个财年，蒂森克虏伯已经在华投资超过4亿欧元用于兴建生产基地，2013/14财年，其在中国区总销