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基于供应链管理的企业外包策略选择分析摘自论文资源库 nbsp;nbsp;nbsp; 传统的企业内部纵向一体化(Vertical Integration)战略已无法快速敏捷地响应市场 变化，规模扩张的正反馈效应被组织庞大臃肿带来的负反馈效应所取代。严峻的竞争环 境和变化迅速的顾客需求改变了人们认识、分析和解决问题的思想方法，企业开始寻求 有效的外包策略(Outsourcing Strategy)进行纵向解构。 nbsp;nbsp;nbsp; 外包是指企业依据服务协议，将某项服务的持续管理责任转移给第三者执行。《哈佛 商业评论》证实，它是过去75年来企业最重要的管理概念和经营手法。(注：[英]查尔 斯·盖伊，詹姆斯·艾辛格.企业外包模式[M].北京：机械工业出版社，2003.1-14.)通 过外包，企业可以有效地借用外环资源，获得成本优势；也可以改善企业焦点，使企业 更有效地专注于核心业务，不断增强企业核心竞争力。 nbsp;nbsp;nbsp; 然而，如何界定核心业务从而制定正确有效的外包策略并非易事，这是一项战略性的 决定，必须根据企业的客观情况和实际环境作出决策。 nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp; 一、企业外包的原因及策略概述 nbsp;nbsp;nbsp; 1.外包的原因 nbsp;nbsp;nbsp; 外包源于20世纪90年代的自制和外包决策。当企业决定对原先自制的产品或服务改为 从外部购进时，就会寻求外包。在过去的十年里，为了生存和发展，公司管理层开始削 减工作人员，关注增值活动与核心竞争力，力图把公司规模缩减到“适宜的水平”。( 注：[加]米歇尔·R·利恩德斯，[美]哈罗德·E·费伦.采购与供应链管理(第12版)[M] .北京：机械工业出版社，2003.196-200.) nbsp;nbsp;nbsp; 外包的最根本原因在于降低运营成本，包括资本成本、交易成本、生产成本等，以获 得成本优势。此外，外包的其他原因还有以下几点：(注：Andrew Kakabadse,Nada Kakabadse.Smart Sourcing[M].Palgrave,2002.27-29.) nbsp;nbsp;nbsp; (1)改善企业焦点，更有效地专注于核心能力和单项业务，重新构造企业内的整个流程 ； nbsp;nbsp;nbsp; (2)降低风险，企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙 伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境； nbsp;nbsp;nbsp; (3)扩大核心业务的技术投资，获得新技术、新技能； nbsp;nbsp;nbsp; (4)增强变革能力； nbsp;nbsp;nbsp; (5)提高服务质量，等。 nbsp;nbsp;nbsp; 2.外包的策略概述 nbsp;nbsp;nbsp; (1)自制/外包决策矩阵 nbsp;nbsp;nbsp; 是否外包取决于组织所处的特定环境，任一组织都存在如图1所示的外包矩阵，只是因 采用自制和外包的比例不同，各象限的大小亦有所不同。 nbsp; 注释： nbsp;nbsp;nbsp; ①Michiel R.,Leenders,Randy P.Kudar,Anna E.Flynn,Douglas Clark.Fleet Managements Contribution and Outsourcing[J].An unpublished research reportnbsp; for the National Association of Fleet Administrators[R],1995. nbsp;nbsp;nbsp; 象限1表示应该自制且目前确为自制的职能、任务和活动；象限2表示应该自制却在外 包的职能、任务和活动；象限3表示应该外包却在自制的职能、任务和活动；象限4则表 示应该也确实为外包的职能、任务和活动。象限1和4比较稳定，因为事物的现状和理想 状况相符。而象限2、3则不然，由于一些经济或非经济因素，它们都有改变现状的压力 。明智的管理人员会果敢改变现状，从一开始就避免落入象限2和3。图中虚线表示无法 明确最佳决策到底为何的模糊区域。对于落在虚线里的，尤其靠近图中央的那些职能或 活动，需要比对区域外部的活动进行更仔细的分析和判断。 nbsp;nbsp;nbsp; (2)外包策略矩阵 nbsp;nbsp;nbsp; 外包策略中普遍推崇的观点是：把企业内部的资源集中在那些核心业务活动上，而将 非核心业务外包给专业服务提供商。 nbsp;nbsp;nbsp; 埃森哲咨询公司(Accent