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建筑企业跨国联合经营的风险分析摘自论文资源库 随着全球经济一体化的进一步加深，合作与竞争日趋成为双峰对峙的商业形态。信息数字化，新的存储方式、传递方式以及不断降低的管理费用进一步加剧了这种商业形态。面对经济管制放松，规模效益不断增长的市场形势，企业的竞争优势往往取决于企业对自身所需分散资源的整合效果，因为企业资源同自身所处的专业领域息息相关，决定了企业不可能在机构或系统内部完全拥有分散的资源，联合就成为取得所需资源的战略。这种联合与激烈竞争并存的现象和传统的经济思维大相径庭，从本质上看，联合没有压抑竞争而是赋予竞争一种新的形态，也就是为竞争而合作，靠合作来竞争。显然，联合经营已成为跨国经营的新理念。 　　一、联合经营的优势 　　联合经营的出现带来了一场具有深远意义的竞争革命，使联合成为最高境界的竞争。然而，这一切都必须建立在有效规避风险的基础之上，只有有效规避了风险，才能真正实现企业间的资源共享、优势互补，才能真正提高企业的市场竞争能力。 　　在国际工程承包领域，建筑企业的联合经营方兴未艾。它们通过建立联合经营关系形成技术互换和优势互补的关系，通过优势互补，充分发挥各自专长，整合各自特色的技术知识存量，相互分享各自的技术成果，有效突破技术贸易壁垒，共同构筑对外一致的技术优势地位，大大提高了市场竞争能力。 　　二、联合经营的风险 　　同任何事物一样，联合经营也是一把双刃剑，它在提高企业竞争能力的同时，也给企业带来经营风险，联合经营风险也会严重损害企业的竞争优势。就国际工程承包领域而言，建筑企业联合经营风险主要表现在下几个方面： 　　（一）联营中企业会丧失原有的核心竞争力，强化对手的竞争优势 　　在合作过程中，企业可能无意中将自身的核心技术或市场知识外泄，从而使竞争优势弱化。而当企业的竞争优势完全丧失之后，联营就可能解体，因为在合作伙伴看来，自己已经没有任何资本。即使联营关系继续维持，企业也没有什么发言权。这时，联营伙伴已发展成为强有力的竞争对手。 　　（二）联营企业被联营伙伴兼并或收购 　　如果企业建立了太多的联营关系，往往只有被合作伙伴利用，难以在联营中拥有强势或成为联营的主导。盲目加入或勉强加入某个联营，往往会加快被合作伙伴遗弃和被合作伙伴并购的风险，从而违背企业参与联营的初衷和原先追求的目标。 　　（三）联营企业之间的矛盾冲突会导致联营失败 　　有成功的联营，失败的联营也为数不少。究其原因，可能是联营的目标不一致、不兼容。有些企业加入联营只是为了借助伙伴的某种优势来达到目的。此时，联营的目标与其中一个伙伴的目标就可能会发生冲突。此外，文化差异所产生的摩擦也不能忽视，这些都会导致联营的解体和失败。 　　（四）协调成本过高导致联营绩效下降 　　如果联营内部的协调成本高于市场交易成本或内部一体化的管理成本，那么至少从理论上说联营的构建是一种不恰当的选择。如果联营成员同床异梦，或经营理念差距甚大，就可能导致联营的失败。 　　（五）联营企业间的任务分配不合理 　　在贡献和任务方面达成协议并不容易，如果一方负责了更重要的任务就会使其对联营有更多的影响力，从而使其要求获得更大的利益。因此，任务的分配也会成为联营解体的根源。 　　（六）联营企业间的利益分配不均衡 　　当联营运作较为成功时，收益就成为合作伙伴关注的焦点，每个伙伴都想获得一份公平的收益。一般来说，合作各方对公平的定义肯定是不一样的，而且谁都想获得更大的一份蛋糕。因此，在利益分配上往往会导致联营的失败。 　　三、规避联营风险的策略 　　（一）慎重选择联营伙伴 　　1.选择与自己有较大兼容性的伙伴 　　如果双方在经营战略、决策风格、管理结构等方面具有兼容性，那么联营发生冲突的概率就会大大减小。如果伙伴在组织、文化和思维方式等方面差异过大，就会导致沟通困难，很难正确理解对方的意图，那么也难以对实现目标所要采取的方式达成共识。 　　2.选择与自己优势互补性强的伙伴 　　联营的目的就是寻求一个能帮助自己克服自身弱点的合作伙伴，通过不同企业的优势互补和资源重新整合而实现1＋1＞2的协同效果。如在一个填海工程中，马路、渠务和箱涵工程是自己的强项，就应该选择抽沙填海强项的企业来合作，这样才能做到优势互补，实现共赢；相反，选择一个抽沙填海不强的企业来合作，要想借助对方发展壮大自己是不可能的。 　　3.选择与自己有同样投入意识的伙伴 　　如果合作伙伴不愿意向联营投入必要的时间和资源，那么他就会浅尝辄止，机会主义倾向就会增强，当自己利益受损时他就很容易退出联营。 　　4.优先从现有的合作伙伴中寻求 　　因为以前相互往来的经历可以为两家公司能否友好相