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第六章 项目整体管理 6.2 项目启动 项目章程包括： 基于项目干系人的需求和期望提出的要求 项目必须满足的业务要求或产品需求 项目的目的或项目立项的理由 委派的项目经理及其权限级别 概要里程碑进度计划 项目干系人的影响 只能阻止及其参与 组织的环境的和外部的假设 和约束 论证项目的业务方案包括投资回报率 概要预算 项目启动的成功表现： 高层领导对项目的积极支持和参与 明确了项目目标以及项目的阶段目标，并且这些目标是具体的、可操作的和可测量的 6.3制定初步项目范围说明书 内容： 项目和范围的目标 产品或服务的需求和特性 项目的需求和可交付物 产品验收标准 项目的边界 项目的约束条件 项目假设 最初的项目组织 最初定义的风险 进度里程碑 对项目工作的初步分解 初步的量级成本估算 项目配置管理的需求 已批准的需求 项目经理确定项目目标通过以下： 项目情况分析 项目问题界定 确定项目目标因素 建立项目目标体系 项目目标体系中各目标的关系确认 6.4制定项目管理计划 内容： 项目背景或项目概述 项目干系人 项目总体技术解决方案 对用于完成这些过程的工具和技术的描述 选择的项目生命周期和相关的项目阶段 项目最终目标和阶段性目标 进度计划 项目预算 质量标准 变更流程和变更控制委员会 沟通管理计划 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策 ……是一个渐进明细、逐步细化的过程。工作流程： 明确目标 成立初步的项目团队 工作准备与信息收集 依据标准、模板，编写初步的概要项目计划 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 把各分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 项目经理负责组织编写项目计划 评审与批准项目计划 获得批准后的项目计划就成了项目的基准计划（BASE PLAN） 6.5指导和管理项目执行 内容： 按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求 完成项目交付物 配备、培训并管理分配到项目的团队成员 建立和管理项目团队内外部沟通渠道 产生项目实际数据以便预测 将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境 管理风险并实施风险应对活动 管理分包商和供应商 收集和记录经验教训及执行标准的过程以此来改进活动 6.6监督和控制项目 定义：全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程 监控项目过程的关注点： 以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性措施 在执行单向的改正或者预防性措施之前，应评估其对其他方面（如成本、质量）的影响 分析追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划 维持一个项目产品或相关文档的准确及时的信息库，并保持到项目完成 提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息 当变更发生时，监控已批准变更的执行 软件项目失控的常见原因： 需求不明确，即：①需求过多②需求不稳定③需求模棱两可④不完整等 不充分的计划或过于乐观的评估，即：①工作职责范围不明确，ＷＢＳ与项目组织结构不明确或不相对应，各成员间接口不明确，导致一些工作无人负责②每个开发阶段的提交结果定义不明确③开发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期④开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理⑤对工作量的重要性认识不足⑥软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏⑦出于客户或公司上层的压力在工作量估算上予以妥协⑧设计者过于自信或出于自尊心的原因，对一些技术问题不够重视⑨过分相信经验 采用新技术，或关心创新而不关心费用和风险，即①技术无法扩展②技术是错误的解决方案③技术不具有要求的功能性等 管理方法缺乏或不恰当 性能问题 团队组织不当，即：①项目团队过小，技术人员水平达不到项目要求②项目团队缺少资源人员，从而设计能力不足③没有对分包商设计能力仔细评价 人际因素，即：①开发商与客户的关系②销售人员与技术人员的关系③项目管理者与开发人员的关系等 6.7整体变更控制 变更的常见原因： 产品范围（成果）定义的过失或疏忽 项目范围（工作）定义的过失或疏忽 增值变更 应对风险的紧急计划或回避计划 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整 外部事件等 变更管理的基本原则： 建立项目基准 建立变更控制流程 明确组织分工 完整体现变更的影响 妥善保存变更产生的相关文档 项目经理在变更中的作用： 响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策 并据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况 变更管理工作流程： 提出与接收变更申请 对变更的初审 变更