格兰仕的白家电之梦讲义.ppt

格兰仕在空调、冰箱、洗衣机等白色家电行业已经取得了初步成果，成为格兰仕新的支柱产业，还有待继续努力。 * 企业简介 格兰仕集团是一家定位于百年企业 世界品牌的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。 发展历程： 格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。 1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台。 1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。 1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从光波炉普及风暴中全面领略高档高质不高价的新消费主义。 至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 格兰仕的微波炉为何如此成功？ 1、营销战略： 第一，培育市场。在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。 第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。 第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。 第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。 2．研究开发战略格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的中国制造延伸到高价格、高附加值得全球制造的战略中 3、人才战略 引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是:引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节 4、生产战略格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用拿来主义，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在全球微波炉制造中心，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。 格兰仕在白家电行业中能否复制微波炉的成功？ 目录 建议 进军原因及分析 1 2 进军历程 3 1.进军原因 (1)行业阶段背景 步入2000年，微波炉行业整体已经走向成熟。微波炉已经摇身变为了“微利炉”，众多微波炉厂家因捱不过寒冬到来的严酷，纷纷抽资逃离。在国内的微波炉领域品牌已高度集中，对于这些主要的微波炉的掌权者而言,微波炉板块已是一块可以持续稳定获利的“金牛式”的战略业务单元,竞争压力大大减轻，他们开始热衷寻找新的利润增长点。 微波炉 1.进军原因 (2)企业资源状况 2000年，格兰仕已经凭借1000万台微波炉的产销规模在全球市场占有30%的市场份额，在国内市场上占有了76%的市场份额，达到了历史的最高点。拥有较好的资源状况 微波炉 1.进军原因 (3)策略选择及分析 之所以选择空调等家电行业进