海航意义海外并购经验机制优势.docxVIP

一、工作管理流程1、财务计划实施，海航采取全面预算模式。具体到财务指标预算，层层分解，指标体系分解分为四层，最下一层指标达到200多个。第一层当然就是最高领导层的指标，每个分兵把守的领导都有自己的财务指标，例如运营部门有成本指标，销售部门有销售指标，财务部门有筹资指标，业务开发部门有投资指标等等。第二层就是各部门的主要指标分解到下属执行机构，例如运营部门的维修基地有航材消耗指标，航行部门的飞行大队有飞机运行小时指标等等。第三层就是具体执行机构的班组或团队，例如机修大队，飞行大队，空乘大队等等的财务指标，既可能包括成本指标，也包括效益指标或收入指标。第四层指标就是分解到岗位了。海航从一开始成本管理就是到航线、机组和座位的。指标分解完成，就要制定指标完成的办法，这实际上就是在目标清楚情况下，通过创意，提出干什么和怎么干的详细计划，所有部门协同计划。举例来说，为了实现收入增长，除了增加运力，新开航线，也需要挖潜，挖潜就需要提升飞机使用效率，提高出勤小时，这就需要所有相关部门的配合，机修要提高检修效率（必然会增加投资和人手），航行要申请更多航线，飞行要增加飞行员和空乘工作效率，增加培训和招聘新人手，财务部门要增加融资，销售部门要增加销售能力（例如加大网点销售力度和人手，在新开通航线目的地增加销售网络等等），人力资源部门要增加培训和招聘力度，增加人士预算，等等等等。所有完成任务的办法都将是整体协同作战，需要集团管理团队的计划、组织、指挥、控制和协调。资源优化配置。最优配置的原则就是：把钢用在刀刃上。这样就必须识别关键环节和实现目标的控制节点，瓶颈工序，只有让瓶颈工序获得充分的资源，让其实现最大通过能力，才能保证系统性的最优结果。当然这样就不能保证每一个环节都能实现其最大化成果或利益需要的资源，所以资源最优配置，一个基本的纪律原则就是：整体最优先于局部最优，局部利益必须让位整体利益。其实有时局部利益甚至必须牺牲掉。组织队伍，层层分工。最关键的就是让各级（这也是分成控制的金字塔结构）逐级明白自己的责权利，也即知道自己要干什么，并知道考核工作也即的方法和指标是什么；知道怎么干，也即知道工作次序，工作步骤，工作清单，如何把工作移交给下一个步骤，如何知道工作节点指令等等；知道自己为完成工作有什么权力，例如有多少预算，成本指标哦如何，质量指标如何，利益如何分配。组织工作简单一句话就是：任务下达，分工实施。组织工作完成后，工作开始实施，这时就必须建立完善的监督考核体系，并实时监控。监控内容包括工作进度是否按计划完成，以及工作质量是否达标，尤其是工作的关键节点，必须实施实时监控，随时调整和修正，以免损失过大。监督控制工作是必须有计划的，不能随心所欲，这样会极大的增加管理成本，甚至得不偿失。控制是不增加收益的净支出，所以必须适可而止，必须优化，水至清则无鱼，眼睛里不揉沙子的人，并不适合搞管理。2、建立计划弹性。基本有三个标准，一个是备用计划是否可执行（包括执行的人财物和技术储备是否具备），任何计划都必须有备用计划，这是一个常识，不然就没有可行性；二是计划执行需要的资源（人、财、物、技术、关系等等）是否有不可预见的后备，大的计划必须有后备队，不然必然失败，因为不可预见的事情一定会产生的。当然预备队留多少，看财务管理人员的能力，能力强的，可能少一点，因为预备队某种程度上会降低资源最优配置的效率；三是撤退方案的准备程度和可行性。任何计划都是有可能的失败，因为天时地利人和都不是企业单方面可以控制的，运营企业切忌一厢情愿，必须做最坏打算，做最大努力，争取最好结果。失败后的善后非常关键，不会撤退，就不会打仗，很多人在顺利时气吞山河，不可一世，在失败时就如丧家之犬，惶惶不可终日，其看起来雄赳赳，气昂昂的队伍，立即做鸟兽散，漫山遍野乱跑。真正能够组织有序撤退，才能保证成功。胜败乃兵家常事，是指那种还有机会的人，那种不会撤退的人，基本就是一战就死了，那里还有什么翻身机会。二、资本和战略管理1、明确的发展战略。财务管理人员的判断起了关键作用，财务人员从资源最优配置和风险防范角度，提出以地养天，协同发展战略，最终成为集团的基本战略。2、海航走上产融结合的多元化模式，当时的主要目标是实现集团的产业链协同效应，实现风险对冲甚至互补，以减少运营风险；海航想多元化扩张的另外一个原因是民航客运业的天花板效应，也即航线资源稀缺例如三大航空集团垄断航线资源；同时海航要做到“大而不倒”，加速与地方政府利益捆绑，加强利益交换。3、战略形态目标：在产品形态上，不仅要向市场和客户提供有形的产品（如零售商品）和服务（如航空运输服务），而且要提供无形的金融产品和服务，也即产融结合。在目标市场和细分市场的定位上，采取先支线后干线策略，让开大路，占领两厢，不和国航、东航和南航等央企正面对抗，充分利用民航总