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EBAY：中国涅槃 摘要: EBAY中国走麦城已经成为经典的MBA案例，可转型后的表现却让人惊喜。所以，模式，还是模式！ 作为全球领先的网络交易平台网站，EBAY在中国的发展可谓一波三折。从2002年3月，EBAY以3000万美元的价格购入易趣33%的股份，到2003年6月，EBAY以1.5亿美元收购易趣剩余的67%的股份，雄心勃勃地意图快速占领中国的网上拍卖市场；再到2006年12月，EBAY与TOM在线建立合资公司TOM易趣，从独资退居到仅持股合资公司49%的股份，无言低调地在中国市场上退居幕后；直到2009年，EBAY中国在母公司陷入增长困境时，为EBAY带来9亿多美元，成长为EBAY全球第五大利润中心，EBAY在中国上演了一场跨国公司从开始进入中国市场水土不服，到后期的立足本土化市场，结合国际网上交易平台的自身优势，为客户创造价值，成功实现突破的故事。 EBAY中国市场的盲目进攻 回顾EBAY在中国市场的失败，与其说是淘宝的原因，不如说是EBAY自身造成的 。 2002年，当EBAY入股易趣时，易趣是中国网上拍卖市场的绝对领先者，以占有超过80%的市场份额笑傲当时的C2C网上拍卖市场。而中国互联网电子商务经历了1997年~1999年的萌芽起步期，2000年~2002年互联网泡沫破灭大背景下的冰冻与调整期的考验后，EBAY对中国市场的切入，正处于电子商务复苏与回暖的前夜，进入中国市场的时机选择可以说是恰当好处。恰当的进入时机，加上绝对的市场领先优势，EBAY在中国市场没有理由不成功。也难怪EBAY首席执行官梅格·惠特曼认为，EBAY在中国市场的成功，对竞争对手的打击，是一场可以在18个月内解决的问题。或许，正是这种对形势的过于乐观，站在云端看世界的傲慢与偏见，使EBAY忘记了亚洲市场尤其是中国市场特有的市场环境，照搬照抄美国和欧洲的模式，亲手埋葬了易趣已经在中国市场建立起来的优势。 如果说没有采取免费策略是EBAY中国战略选择上的失误，那么，EBAY在2002、2003年作为网上拍卖市场的绝对领先者逐渐失去市场的支持，那么，更多源于EBAY中国本土化的缺失。 为了严格奉行收费策略，尤其是为了收取商品成交后的商品交易服务费，早前的EBAY中国不允许买家和卖家沟通。而中国的市场环境，个人信用体系比较缺失，商业环境缺乏诚信。在这种市场环境下，即使是实体的购物，都存在被骗和纠纷的可能，更何况网上购物。而且，中国人购物喜欢买卖双方沟通，相互交换产品、价格、售后等信息。而EBAY中国为了防止买卖双方私下交易带来的商品交易服务费的流失，作出限制买卖双方沟通的网购流程，必然增大网上购买的风险，也让买卖双方对于网上交易的尝试更加谨慎。而且，在缺乏第三方担保的支付平台环境下，EBAY中国的网上交易要求买家在网上拍下后先打款给卖家。这种状况，对于买家而言，一旦出现卖家收款后不发货、或者货不对板，基本上没有任何保障。在市场经济条件下，通常都属于买方市场，买方本应具有更大的主动权，但在EBAY中国的网上交易平台上，买家实际上是最大的风险承担者。而人作为风险规避者，如果没有更高的收益补偿，肯定是放弃风险更大的选择。网上买家人气不足，流量不大，对于网上销售的卖家而言，同样也不满意。EBAY中国将美国成熟的市场环境下的商业模式，照搬照抄到中国市场，当然面临着水土不服，这也决定了EBAY无法站在中国消费者的角度，设计出更能保护消费者权益的网上购物交易流程。而不能为客户带来价值的服务，无论是对买家还是卖家，都是不满意的。一旦出现比EBAY做得更好的竞争对手，客户自然是放弃EBAY转投竞争对手。 EBAY被淘宝狙击，铩羽而归 2005年，当淘宝以势如破竹之势开始超越EBAY时，2002年在日本市场败于雅虎，退出日本C2C市场的EBAY，终于开始采取积极的竞争策略应对市场竞争，以维持其在亚洲市场的地位。2005年6月，EBAY易趣宣布全面降价，紧随其后又于2005年12月20日宣布，推出“免费开店”等价格调整计划，同意免收用户每月前3条商品的登录费。为了支持EBAY的网上支付工具，EBAY对通过“安付通”及“贝宝”等网络支付工具付款的用户，还采取了免收成交后的交易手续费的策略。EBAY中国的调价计划得到了美国总部的全力支持，在此之前，在EBAY的其他市场上还从未发生过这样的降价行为。为了解决买家卖家的直接沟通问题，EBAY中国2005年也开始引入即时沟通工具SKYPE。但是，EBAY中国的一系列市场举措，显然已经太晚了。 当EBAY采取积极的竞争策略时，此时的C2C市场，在经历淘宝免费开店的市场培育后，已经进入到一个新的发展阶段。随着网商数量的日益增多，网商对网络零售服务平台的需求已经不再停留