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中国知名企业ERP失败案例分析作者：??畅享网2009/5/26 11:10:05大中小ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件方面，而哈药则在于实施服务方面;二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的。否则，视为失败。分享到：0新浪微博腾讯微博本文关键字：?ERP?失败?案例中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。创业未半而中道崩徂《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了大宝天天见那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的婚姻，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了婚变。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。另外一篇是《ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦》，讲述的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的另一半， 2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的总包头。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章，讲述的是：九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是，只有部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施成功了。在开发商和企业共同努力下，此项目通过了国家863专家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷地感慨，传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0，并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。几点启示：1、败在哪里?由以上案例可以看出，ERP的失