大成方略上海财务集中管控战略会后完整概要.pptVIP

* 财务集中管理：需关注的风险 杠杆风险：严格资产负债率控制 业务风险： 现金池、财务公司的风险管理：控制“集团外”的服务范围、业务范围 政策、法律风险（如关联交易、信息披露） 集团治理风险 处理“大股东-中小股东”的矛盾 （五）集团财务资源使用效率的评价 财务资源使用效率的评价标准：产出／投入 -----基于战略引导确定不同评价标准 * 战略目标 评价指标 财务 客户 内部 学习和成长 F1 – 扩大财务收入和利润空间 F2 – 扩大目标客户群 F3 – 提高生产力 C1 – 提供个性化服务 C2 – 是服务更贴近客户 P1 – 让客户亲身体验 P2 – 让客户不断了解情况 P3 – 精减流程 L1 – 聘用和扶持最优秀的员工 L2 – 奖励团队 L3 – 提供技术和资源 L4 – 理解在战略中的角色 销售总额 利润增长（%） 来自目标客户群的销售收入% ROE和EVA 客户满意度调查得分 客户投诉量 服务水准抽查得分 重复光顾选不同服务的客户的百分比 计划中的关键流程改进的完成数量 员工满意度调查 公认的优质服务的员工数量 员工使用新技术的比率 理解（公司）战略的员工比率 三、集团财务管控的基础保障 （一）信息系统建设 （二）CFO能力需求及其职责转变 ① “战略计划管理者”? ②“公司价值管理者” ③“流程系统管理者” ④“业绩评价管理者” ? ⑤“公司控制管理角色” （二）CFO能力需求及其职能转变 职能转变 Thank You！ * 组成内容 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 典型案例：6S管理体系 —— 战略规划的年度分解和具体落实 —— 战略行动计划的资源支持 —— 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合 利润中心全面预算体系 业务战略 基础 全面预算管理 规划行动 经营预算 资本支出预算 财务预算 细化战略目标 明确行动计划 战略导向 过程控制 支持落实 战略落实：全面预算是对行动计划的具体实施体系 利润中心全面预算体系 平衡计分卡驱动的全面预算 常规性支出 战略性支出 经营预算 资本支出预算 财务预算 平衡计分卡 现金预算 预计报表 行动计划 利润中心全面预算体系 战略与预算（平衡计分卡） 使命 愿景 战略（图） 目标 评价指标 目标值 行动计划 里程碑 责任人 预算 学习 内部 客户 财务 长期（3－5年）角度 短期（年度）角度 战略导向 战术管理 说明战略的目的和成功的关键 如何评价和跟踪战略是否成功 期望的业绩水平或提高幅度 为达成目标需要的关键举措 利润中心全面预算体系 组成内容 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 典型案例：－6S管理体系 管理报告体系的基本思路 ——以战略业务单位为报表设计单位 ——按月编制管理报告 ——战略实施的多维度分析 ——适时监控业务战略的执行 ——突出利润中心业务特点 ——重视经营利润和经营性现金流 ——强调行业分析和标杆比较 利润中心管理报告体系 组成内容 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 典型案例：－6S管理体系 —— 多维度的战略综合审计 —— 监督战略规划与年度预算完成率 —— 监控业务战略的执行力 ——确保信息系统的质量 基本思路 利润中心内部审计体系 组成内容 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 典型案例：－－6S管理体系 业绩评价体系的基本思路 ——战略导向的多维度评价 ——业绩评价驱动战略执行 ——评价指标的动态跟踪和战略检讨 ——总部根据每个利润中心业务的不同，差异化制 定不同KPI评价指标与目标要求 利润中心业绩评价体系 业绩评价体系—战略执行工具 集团 利润中心 （战略的驱动） 评价指标的确认 （战略的检讨） 指标的选择、跟踪和检讨 （战略的执行） 评价指标的落实 利润中心业绩评价体系 财务层面指标 战略目标 收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用 业务单元的战略 增长