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格力公司物流研究 Part 1:格力公司（）简介 第二次： 1、格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家， 2、格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性 3、有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东 二、变革之路 格力的渠道模式确实创造了不少辉煌，但我们也应该看到其中存在的一些问题，比如格力在北京、上海的表现相对比较低迷，其实格力自己也在进行渠道调整，前段时间增加地方经销商的股权就是一个积极的信号。在当前美的、海儿强势的挑战下，在与国美们的合作与冲突中，格力该如何斡旋其中，设计好自己的销售渠道，保持自己的优势呢？在此我们组的认为： （一）．在一线二线市场应当以大型连锁家电超市为主要销售渠道，去争夺市场份额，扩大自己在市场上的影响力，再辅以专卖店做好形象展示和销售服务工作。 1．为了适应目前市场的发展，扩大在一线二线市场上的占有率，增强在市场上的影响力，格力大举进入国美等大型终端是一种必然选择。 格力的传统渠道正在受到国美们的强力冲击，这和格力对国美等大型终端的政策是不无关系的。首先，一线市场的家电销售基本上已经被大型终端所垄断，虽然这些地方的空调保有率已经很高，市场趋近于饱和，但绝不可能忽视它的总体市场容量，就每年的更新换旧都可以创造为数不少的销售额，格力没有理由不去争取。其次，国美等大型终端已经成为各大家电厂家展示其产品和品牌的最大舞台，对整个家电市场有着超强的的影响力和号召力，一线市场也是各个有志于打造国际性品牌的中国企业所必需占领的制高点，在这些市场的高占有率可以为自己树立一个高端的品牌形象。而格力在其中的淡出，给市场带来格力品牌衰退的错觉，以为格力已经退出空调品牌第一梯队，这不仅会直接影响在一线市场的销售，也将给二、三线市场带来巨大的负面影响，最后可能使格力变得越来越像一个二、三线市场的“农村品牌”，这对格力今后的发展，包括国际化道路都是很不利的。 所以对新兴的大型终端格力不应当采取排斥的态度，而是要跟随市场发展去积极主动地适应。在一线二线市场格力应当积极地调整自身的价格体系加强同各大型终端的合作，争取更高的市场占有率，增强自己在市场上的影响力。同国美的矛盾也应当以协调解决为上，在为了双方共同利益的前提下寻求合作的可能。 2．对原有专卖店采取保留与改造相结合的方式，充分发挥专卖店的服务和形象展示功能，提高顾客满意度和提升格力的品牌形象。 原有的设在居民社区远离大型终端的专卖店，由于空间距离的存在，它们同大型终端在争夺顾客上不存在那么激烈的竞争，同时这些贴近社区的专卖店能提供及时的售后服务，所以这些专卖店是可以较完整地保留的。对那些位于中心商圈、邻近国美等大型终端的专卖店，可以进行适当的改造，削弱它们的销售职能，将它们主要用作形象展示和提供售后服务，以避免渠道冲突的产生。这些被改造的专卖店可以提供丰富的产品展示及空调方面的咨询甚至体验，再配合格力原有的优良售后服务，能更好地塑造格力的专业形象，形成一种其他企业所不具有的竞争优势。 国美等大型终端目前还处于跑马圈地的粗放式增长阶段，在对卖场的精细化管理上做得不够，对空调产品来说，素有“三分质量、七分安装”之说，大型终端与专业性的空调渠道相比，在产品的售后服务方面还有不小的差距，他们一般采用服务外包，并不具备自身的售后服务队伍，一到服务需要高峰期就会遭遇售后服务瓶颈。而服务也正好是格力专卖店的优势和成功所在，所以格力可以考虑在服务方面同大型终端加强合作，进行优势互补，充分利用他们的销售能力和自己专卖店的服务能力。甚至双方可以签订相关的售后服务协议，让格力专卖店不仅仅为格力的产品提供售后服务也为其他空调产品提供一定的维修方面的服务。这种合作关系的建立不仅能是双方建立更紧密的合作关系，也能为格力在供货价格上赢得更多商讨余地。 （二）、在三四线市场进行渠道变革，使重心下沉，更加贴近终端；同时完善销售网络布局，对终端进行精细化管理。 1．如何提高分销效率，减少渠道成本成为各厂家现在竞争的重点。因此格力有必要对原有渠道进行改进，提高整个渠道的运行效率，降低运营成本。 随着终端市场的逐渐饱和、上游原材料价格的上涨，以及国美等大型连锁家电超市在供货价格及进场费上的“压榨”，家电厂家的利润已经越来越薄，而市场竞争的激烈程度却未见缓和。面对这种形势，格力除了走产品、服务差异化道路之外，还应当尽力去缩短渠道长度，提高其运行效率和降低运营成本。可以通过淡化一级经销商的分销职能，强化其物流和售后服务职功能，从而实现对二三级经销商更直接的控制，达到使渠道重心下沉的目的。渠道的缩短也为格力向大型连锁家电超市直接供货提供了条件，