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KPI(Key Performance Indicator=关键业绩指标或关机性能指标)，又称“关键业绩指标”，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕“关键成果”领域进行选取，EMBA、CEO必读12篇及MBA等常见企业管理教育均对KPI考核法的应用及其特点有所介绍。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当地注意。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进行衡量。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则[1]。SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。·M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。·A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。·R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；（业务指标）2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；（投入与活跃度）3.组织类指标，如满意度水平、服务效率等。（服务水平、交流水平、客户满意度）1.上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的职位等等。上山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）业绩生产类指标、（2）能力指标、（3）职能类指标。2.平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位的技能与解决问题能力要求与职责并重，平分秋色，如会计、人事等职位平路型岗位KPI指标选取顺序为：（1）职责/职能类指标、（2）胜任力指标、（3）工作业绩指标。3.下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。下山型岗位的职责不及技能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析职位等研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）胜任力指标、（2）业绩产出指标、（3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：1.确定业务重点明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI(即企业级KPI)。2.分解出部门级KPI各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。3.分解出个人的KPI各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。4.