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国际大型公司培训介绍 --明阳天下拓展培训 无处不在的培训--松下电器公司 松下电器公司之所以长久迄立于世界企业之巅，在于人的开发看做是头等重要的事情。创建人松下幸之助先生曾说：松下电器公司是培养人才的公司，并且兼做电器制品。”可见松下对教育人才之重视。 松下在管理中总结出自己特有的培训模式，即置培训于日常管理工作当中，把管理当作训练，把工作当作学习，教材就是管理和具体工作本身，课堂就是企业和工作场所。松下善于把日常管理和每件工作当作训练员工的教材，提高员工素质。松下相信，许多看上去似乎渺小的员工每天注意如何在工作中求进步，其成效将胜过公司所有的生产工程师和策划人员。“从平凡人身上得到不平凡的成果”是松下培训的基本原则和目标。 松下在日常管理的培训过程中逐渐形成了自己怕特点，一是以日常管理为主，对员工进行在职培训，二是注重员工的自我开发训练，通过员工的自我管理进行自我培训。 日常管理的在职培训主要通过五个目标、六个原则和三个阶段来实现。 五个目标： 1．把完成业务目标的重点具体化，诱导第一个员工的日常行为不断进步。 2．把员工培养成为“内省思考的人” 3．让员工自动设定目标，促进自我发展意念的产生。 4．员工的培养必须是长期的 5．向公司总目标的迈进，确立强有和的统一机制 六个原则： 1．放弃原则，即尽可能放权。 2．参与原则，即让员工参与计划。 3．沟通原则，即不仅是训练，而且是沟通 4．信赖原则，即养成互相信赖的风气。 5．进取原则，即团体中的员工不仅要和睦相处，还要充满省略，积极进取。 6．现实原则，即以现实的尺度决定培训基准 三个阶段： 1． 计划的拟定。拟定计划时，要让员工树立起积极工作以促进成长的信念，让员工了解用工的重点，给员工提供发挥全部能力完成工作的机会和环境。为了拟定正确的训练要素，要注意下面几点： ⑴　要明确员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。 ⑵　完成工作需要的标准知识和技能，一一具体的写出来，即设定指导标准。 ⑶　 引出要求，针对第二点将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度一一虽以检查，同时假定从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。 ⑷　对于协商项目，指出哪些在培训即可，哪些需要在外研讨 ⑸个别谈话，了解员工意向，并促使他们提出改善工作的方案。 ⑹个别谈话，了解员工的业务目标及自我开发和在职训练计划。 ⑺一定要适合员工的能力水准。具体地说，对进入公司二到三年，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对工作五至六年，能独当一面的中坚分子，着重指导他们如何完成业务目标；对于候补主管或老员工，除了让他们完成好现有的工作外，还要学习更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接受更广泛的业务面。 2． 实施方法。因为在职培训的核心理念为“日常管理就是培训”，所以实施均以此为基准，具体的指忖方法有： ⑴ 以身作则 ⑵ 有效的教育方法。分为四个分阶段；让员工工作学习的储备，说明工作以使员工了解计划，让他们做，观看结果。 ⑶ 员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。 ⑷ 为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。 ⑸ 在培训期间互相榫目标完成的程度。 3． 检查总结。主要由培训主管负责，其步骤和方法是： ⑴让受训人员自我评价受训期间的业务成果。 ⑵主管做出评价 ⑶根据有关资料准备与员工面谈 ⑷针对评价与员工面谈 通过以上内容松下公司将在职培训贯穿于日常管理当中。 松下的自我开发训练有三种： ⑴即以个性为基础的无意识自我开发，比如以父母师长为榜样的自我开发 ⑵了解自己的缺点，弥补不足而进行有意识的自我开发 ⑶为了完成较高层次的目标，自行选定必要开发课题目标进行的自我开发。 松下公司总结了一 套可行的自我开发方法予以推广，这些方法是：以研究的态度进行工作；从经验中自我启发的学习方法；读书；联系实习；参观；调查；课题；利用企业组织环境学习的方法；利用企业制度的方法；利用企业认识环境学习的方法；利用公司各种机构学习的方法。 在松下公司中，自我开发会得到上司的指导和关心。公司中的管理人员会努做到不生气之外，偶尔也和员工一起谈论一 般的社会问题。对于员工的任何意见，做到不生气，一 直说到他们能完全明白为止，有过错就督促他们改进，管理人员还会时常关心员工的进步情况，在工作中彻底依赖员工的能力，但有问题决不妥协。 松下公司还实行一些相关的制度来保证员工的“自我开发”。例如公司实施的轮读制；每日两次在研究室内召开“杂志会”；管理人员会将每天发生的事情词传达给员工；公司内部要求设立互相交换意见的场所；公司要求管理人员能够做到大规模的权限委让，时常与员工讨论实验结果，并指示工作重点；同时，还要把自己读过的书介绍给员工，介绍适当的文献和专门书籍；给员工适当的刺激，把全部精力集中在