《手机行业人物访谈.docVIP

专访金鑫 金总，您是怎样的一个机会进入到手机销售这一领域的？ 当时很巧合，1998年我们几个同学创业缺资金，大家都在想办法筹集资金，后来找到了迪信通的老板，也就是我们的师兄，后来他看我不错，就把我留下来帮他了。 您在这个行业做了这么多年，是什么让您对这个行业一直充满激情和动力？ 首先我对行业本身没有特别偏好。我觉得人是一定要选择一个行业的，而每个行业都有精彩的故事，所以我更愿意“做一行爱一行”，至于手机销售属于零售行业，零售行业最大特点就是特别容易实现成就感，比如说我们销售每天接触十个顾客，十笔交易都谈成了，就完成了目标，这样周期短、达成目标快、就让人一直有干劲，我觉得能一直让我保持激情和动力的原因在于零售行业的这个特性。 做为国内最大的手机销售连锁商，迪信通的竞争优势是什么？ 我觉得我们最大的竞争优势在于公司的布局策略和人才策略，所谓布局策略就是在业态还没有出现连锁的时候我们就已经提出连锁的想法，后来经过一轮的跑马圈地，我们就确立了这个最大的连锁销售商的地位；连锁本来就是成功复制法，而成功复制也是人才复制，我们公司从初期就重视人才策略，在人才方面下了很大的功夫，于是才有了今天得成就。说的直白一点就是我们现在有1800家店，所以有1800位店长加1800位店长助理，现在我可以说，只要再给好的店面，我可以一夜之间再开1800家店，因为我有人才的库存策略，这就是我们的人才的复制策略。 我们知道一些大牌的家电连锁如：国美、苏宁、大中还有中关村的“米柜手机”，迪信通是如何确保自己的核心竞争优势？ 我们在行业内做的比较深，首先与苏宁国美相比，我的的专业性强，我们对手机、手机运营商的了解更加深入，现在手机尤其是进入智能机时代，想把手机做好必须要通过专业的讲解和专业知识，这是我们的优势；而与米柜、中复相比，我们有全国优势，像我们各地的资源和我们与厂家的谈判能力，甚至包括我们的经验分享与成功分享的能力，例如我们开全国的销售经理会议，我们的各地销售经理可以不用想方案，因为其他25个销售经理会给他更好的答案，这就是我们成功经验的一种优势，我想这是他们目前不能达到的。 随着改革开放后近10年的发展，企业管理也在悄然发生变化，从之前的一味以销售为导向转向以市场需求为导向，再投向人本管理为王道。不知您是否认同？迪信通在人本管理这方面是怎样做的？ 我认为市场是先是卖方市场，产品缺乏时，谁拥有产品，谁就获利。第二个阶段，随着产品对手不断增加和产品物质的极大丰富，消费者可以随意选择，市场就变成了买方市场，这样就对于你的位置和产品有了要求，最后在大家都差不多的时候，也就是竞争对手也在不断增强的情况下，管理优势和人才优势就成为新的关键，我认为竞争就是这三个环节。在一个公开，成熟的市场上，最后的核心点，一定是人才的竞争，拥有好的人才，好的团队和好的企业文化，你就能留住好的人才，这些队伍一定会为你创造最大的价值！ 迪信通在人本管理方面是怎么做的？ 我们有几个原则第一，我们公司所有人都必须熟悉业务，都是来自于基层，特别在销售这个岗位上，很少有空降兵的概念。第二，全民皆商的文化，我们每个营业员都能算出自己的盈利能力，也就是奖励提成机制是非常具有竞争性也非常透明的，只要想做好他们就有机会。第三，我们的晋升机制完全以业绩能力为主导，做的好一定就可以晋升。 当下最受全球关注的要数苹果公司的乔布斯，看您在微博上也有相关评论。老乔有句话：苹果注重“选对人，不培养人”。针对苹果这样的企业文化您怎么看？ 我个人感觉苹果的文化完全是乔布斯的文化，但是乔布斯的文化，实际上是乔布斯自己想的文化，苹果里面的人并不都能像乔布斯一样了解苹果的内涵，虽然苹果的人都穿牛仔裤，但是对牛仔裤的内涵并不会像乔布斯理解的那样透彻，我想在乔布斯退休后苹果可能会回归一个正常的、普通的大公司文化。 那么针对这一点，迪信通的企业文化又是如何？ 我们的企业文化就是“顾客满意，员工满足”的一种文化制度，满意和满足是不一样的，满意是指顾客满意而归，而满足是员工除了在迪信通挣到钱，还能得到专业技能和晋升本事，我并不苛求所有公司的员工要在迪信通做一辈子，但我希望他们面试的是营业员，离开时应聘经理主管，不仅挣到钱还能学到管理经验。这就是满足与满意的差别。 迪信通是如何培养员工的？ 企业文化对员工的培养是最强、最潜移默化的，其他的包括我们的竞争机制，晋升机制，像我们每天都有的优秀店长培训课程，还有我们的DMBA培训课程，让这些优秀员工能得到锻炼，也包括我们的福利计划，我们优秀员工每年去国外旅游。这不仅让员工能够开拓视野，也是让员工放松的一个过程。 今年百度为基层员工颁发百万美金的巨奖，不知您有什么看法？ 我认为所有的事情都是按劳取酬，迪信通发的奖金不只百万，但是我们的做法一定是回报=付出。 据我所